運營績效目標制定與管理？如何避免各種理由搪塞目標未達成？

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各位大哥大姐好；

小弟的運營團隊目前4人，由于做亞馬遜不久，其中2人做的都是老鏈接，其余2人做的是新鏈接。
因為也關注知無不言很長一段時間了，可以說起步都是靠萬能的知無不言，所以深知目標管理制定執(zhí)行的重要性。
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由于團隊比較新也比較小，個人底氣就不是那么足了，所以目標和績效管理就拖到現在才想做一些大的動作，目前針對我遇到的一些運營管理上的問題，這里列一下：
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1.我們是讓運營去制定每個產品的月銷售計劃，一般制定未來3個月的。一個是方便我們跟單的同事去備貨，二個是要運營參與進來，保持一個針對listing的思考習慣，把握推廣節(jié)奏。那評估10月份銷售數量的情況，會根據運營同事當時8月份做的10月銷售預估數量來評估，因為預定海運是60天這樣子（目前30天也可以，就是舉個栗子）。
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比如 8月份填表-預估10月份銷售數字-100個， 10月份真正銷售的時候，運營發(fā)現預估有誤，市場開始卷了，或者需求下降了，導致正常毛利推只能出50個，如果一定要做100個，要么降價，要么加大推廣，要么做deal，也就是要犧牲原本的利益或者一不小心就負毛利了，因此運營就會以這些個理由認為保利潤更重要，數量目標完成就不那么重要了。但如果這樣，基于數量的考核，就有點矛盾了，難不成為了完成指標，去虧損？
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2.也考慮過加入利潤方面的考核，但是如果要考核利潤，也要提前好幾個月先估算出接下來每個月，每一年或者說每一大段時期的利潤大概是多少，管理層期望是多少，目標增長多少，再讓運營去拆分，我認為這些都能做到。但是這里又會產生和問題1 一樣的問題，因為這些也是從數量上預估出來的，到時候做的時候也會有這樣那樣的影響因素，就又有的扯了。
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3.同時某些同事做的是新鏈接，歷史數據更是沒有，預估其實就有點拍腦袋了，這里又怎么和問題1 和問題2 去結合考慮呢？
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4.另外即便制定了每個月的計劃，出現斷貨的情況，比如海關問題等，廠家問題，運營又有理由說了。

感覺目前這一塊很是欠缺平衡的方法，其實也問過不少同行，但是人家家大業(yè)大，已經很穩(wěn)定了，給的答案都是“就要他預估，預估了就要做到，死命令”感覺這個不太科學，難到要人家虧著去完成嗎？特此請教喲。麻煩大佬寫長點，寫細點。