這兩年平臺廣告費用劇增，公司凈利減少，想調整提成制度，改成新品、老品的提成方案。每年遞減老品的提成點，然后采取增加一定績效工資去補貼老品提成損失......大家有可以參考的建議嗎？

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我們的客單價很高，精品路線，之前的提成制度一直是按毛利算提成，毛利1W起，按3%算提成，2W按4%計算提成，階梯式，封頂8W（10%提成點），這兩年站內廣告劇增，公司凈利縮水很多，一直靠老品在養(yǎng)老，新品的推廣和運營模式，效果不大，這樣持續(xù)下去，新品都起不來，公司產品不能一直滿足市場需要，想激勵業(yè)務員多推動新品，不能一直吃老品的紅利，但目前的員工都是做了4年以上的，所以想用3年左右時間過度，每年遞減老品的提成點，然后采取增加一定績效工資去補貼老品提成損失，大家公司有類似的情況嗎，應該怎么去計算這部分提成，有好的建議嗎，歡迎大家賜教?。?br />
再多問一個問題，我們目前績效考核只考核毛利率，目標完成度，廣告占比，測評數量這些，毛利率的考核已經作用不大了，廣告停不了，毛利率根本達不到要求，所以后期想考核動庫銷比、滯銷比，庫存周轉率這些，有合理的標準線嗎，太難了，這些數據在哪個區(qū)間是比較健康的?。?

8 個回復

萬山之巔 - 90后

贊同來自: KKWONG 、 沒名字、順風順水大錦鯉 、 Dora2019 、 阿白momo 、學貓叫運營更多 ?

其實你們公司跟我們公司有點類似。但是我不建議你去調整遞減老品的提成點，除非是新員工接手老賬號，可以按一定的百分比結算老品提成，但是后期也是遞增的。如果運營的好好的產品遞減提成點，這樣對老員工來講會心理不平衡，畢竟四年都還沒離職，我覺得也是不容易了，多少公司能做得到呢？
其實新品起不來是目前大多數公司的困境，有時也不能怪員工積極性不高。市場環(huán)節(jié)就這樣，所以一定要找準問題的根本原因。通過給員工施加壓力是沒問題的，但方式不能是通過減少提成點，因為這是一個悖論，有時往往會適得其反，不但沒有提高積極性，還增加了怨言。在此，我提供幾點個人的建議：
1. 針對廣告劇增，可以嚴格控制每個賬號的廣告占比（這是重點！）。
比如我們公司去年允許控制在20%左右，大家就猛的去懟廣告，造成公司內部之間的競爭。往往其中一個賬號單量高時，另外的賬號單量就明顯更低。畢竟大家賣的都是類似的產品，有時候局限的幾個關鍵詞容量就那么大，大家廣告一懟，就水漲船高，自己搞死自己。
今年我們開始控制廣告占比在15%以內，但是實際運營的時候我們有賬號能控制在12%以內。就拿3月份的數據來講，我們有個賬號今年3月份比去年同期節(jié)省了接近1萬美金的廣告費，但是毛利還比去年高大概7千美金。我認為主要原因就是大家都控制了廣告，大大減少了不必要的廣告開銷，避免了白白讓亞馬遜賺走的錢。
2. 針對新品起不來的問題，一定要在產品開發(fā)上下功夫。
我們去年整年開發(fā)了四十多款新品分配給不同的賬號上架，有時一個新品也分幾個賬號上。整體來講成功率也很低，大概一半一半吧，掙錢的鏈接基本抵消掉不掙錢的。但綜合下來新品也沒有那種數據特別好的，除個別鏈接好一點，其它都平平無奇。另外就是我們這種半精鋪模式也確實起來的會慢一些，有時鏈接沒有一定的積累是很難起量的。特別是為了控制風險，我們每次的備貨量也不會很大，所以推廣節(jié)奏也不會很快。這些都是制約因素。
今年預計開發(fā)新品不會超過10款，而且會盡量在源頭把好關，不像去年我們開發(fā)的個別產品發(fā)過去差評一堆，退貨有些超過50%。今年開發(fā)前會盡量做好調研，產品出來后做好品控，確保發(fā)出去的產品能有一定的市場的前提下品質不會出問題。然后就考驗運營的實力了。
3. 針對老品的問題。
老品也要仔細分析一下有沒有增長的可能性。特別是如果決定遞減老品的提成點的話，那就必然扼殺老品的這種可能性了。我們今年有好幾款老品都有明顯的增持趨勢，特別是有一款銷量直接提升了2-3倍。所以要好好分析一下，有時與其去重點推新品，還不如花些心思推一下老品，老品的基礎好，起點高，有時對整店的銷量及利潤的提升會有更大的貢獻。
4. 針對一些數據的參考，我們這邊目前重點只看兩個數據，我們所做的類目是服裝。
廣告占比：15%是要求，12%是良好，10%以內是優(yōu)秀；
毛利率（不包括人工及辦公成本）：10%是要求，12%以上是良好，15%算優(yōu)秀了；
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就這些吧，以上，希望能對你有所幫助！
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