社區(qū) 發(fā)現(xiàn) 團隊管理 怎樣構建新的提成制度，績效考核中哪些指標...
怎樣構建新的提成制度，績效考核中哪些指標有實際意義？老板提出共享利潤，幾個業(yè)務員怎么分工，所謂共享利潤，如何共享？怎么去按付出按成果分配提成？如何把控過程按多少比例？
發(fā)帖2次
被置頂2次
被推薦0次
質量分0星
回帖互動4次
歷史交流熱度7.69%
歷史交流深度0%
精品路線，自產自銷，高客單價，好幾個品牌賬號，同質化嚴重，每個賬號賣的產品基本一致，價格有些微差距。主品牌銷售份額占比70%，上新頻率不高，一般一個新品至少可以賣3年，上新每個鏈接都會送站內測評，之前毛利率還行，每個賬號vine計劃以及站外測評都能承擔，今年廣告費劇增，占比從前幾年的5%上升到了近20%，毛利銳減，加上這幾年開發(fā)的幾款新品賣不動，全變成了滯銷庫存，好點的賬號滯銷率15%，差點的賬號滯銷率37%了。
目前是用毛利計算提成，提成方式是：（銷售-亞馬遜平臺所有費用-退款-頭程-產品成本）*提成點，提成點按毛利階梯3%-10%，對滯銷庫存和FBA移除、棄置、清算的庫存都沒有做費用成本核算，包括日常站內外測評也均未做毛利的扣減還有新品期的站內廣告費用，全部都算入公司日常辦公費用了，日積月累這些支出很大，特別是滯銷、棄置、測評這些費用；
現(xiàn)在考慮采用新的提成制度，有三種思路，不成熟，想跟大家取取經：
1、第一種是區(qū)分新品和老品，設置不同的提成點，老品提成點降下來，新品提成點跟之前的保持一致，新品期為1年，新品不在像之前幾個賬號都鋪開上，根據(jù)店鋪性質，產品情況分配，但這個中間就會要解決怎么分配資源，有些款從設計之初就沒指望盈利，有些是高利潤款，分到好產品就能拿提成，分到不好的產品還可能會虧損，資源和提成都會傾斜；
存疑：
想了解下大家有設置新品老品的不同提成點嗎？新老品提成點相差多少合適呢？
另外增設產品庫齡考核，動銷率良好的話，滯銷比應該在什么區(qū)間范圍呢？
棄置、清算庫存大家有核算成本進行毛利扣減嗎，是全部運營承擔還是跟公司按比例分攤？
2、老板提出共享利潤，就把資源和精力盡可能的都集中在在主賬號，存量市場下這樣流量和鏈接集中起來，避免之前那樣，幾個店鋪都上架，沒有一個鏈接做的特別好；可這面臨的問題也很多，幾個業(yè)務員怎么分工，所謂共享利潤，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控過程按多少比例，就我自己的認知內，確實沒有遇到過這種的提成方式，完全不知道老板這新思路打哪來的，棘手。
3、維持原有提成點，把費用精細化，每月清算、棄置成本進行計提；除了新品推廣期，測評費用納入運營成本；滯銷庫存計提資金占用費用；增加績效考核，考核庫齡天數(shù)，倉儲費占比等。
目前是用毛利計算提成，提成方式是：（銷售-亞馬遜平臺所有費用-退款-頭程-產品成本）*提成點，提成點按毛利階梯3%-10%，對滯銷庫存和FBA移除、棄置、清算的庫存都沒有做費用成本核算，包括日常站內外測評也均未做毛利的扣減還有新品期的站內廣告費用，全部都算入公司日常辦公費用了，日積月累這些支出很大，特別是滯銷、棄置、測評這些費用；
現(xiàn)在考慮采用新的提成制度，有三種思路，不成熟，想跟大家取取經：
1、第一種是區(qū)分新品和老品，設置不同的提成點，老品提成點降下來，新品提成點跟之前的保持一致，新品期為1年，新品不在像之前幾個賬號都鋪開上，根據(jù)店鋪性質，產品情況分配，但這個中間就會要解決怎么分配資源，有些款從設計之初就沒指望盈利，有些是高利潤款，分到好產品就能拿提成，分到不好的產品還可能會虧損，資源和提成都會傾斜；
存疑：
想了解下大家有設置新品老品的不同提成點嗎？新老品提成點相差多少合適呢？
另外增設產品庫齡考核，動銷率良好的話，滯銷比應該在什么區(qū)間范圍呢？
棄置、清算庫存大家有核算成本進行毛利扣減嗎，是全部運營承擔還是跟公司按比例分攤？
2、老板提出共享利潤，就把資源和精力盡可能的都集中在在主賬號，存量市場下這樣流量和鏈接集中起來，避免之前那樣，幾個店鋪都上架，沒有一個鏈接做的特別好；可這面臨的問題也很多，幾個業(yè)務員怎么分工，所謂共享利潤，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控過程按多少比例，就我自己的認知內，確實沒有遇到過這種的提成方式，完全不知道老板這新思路打哪來的，棘手。
3、維持原有提成點，把費用精細化，每月清算、棄置成本進行計提；除了新品推廣期，測評費用納入運營成本；滯銷庫存計提資金占用費用；增加績效考核，考核庫齡天數(shù)，倉儲費占比等。
倒計時：
5 個回復
匿名用戶
贊同來自: 肖蕭里 、 ChrisC001
這個是需要計入的，滯銷有產品的問題，也有推廣的問題。要根據(jù)棄置、清算的原因，去確認員工與公司的責任比例情況。否則都算在運營身上，會產生心理抵觸的影響。
“有設置新品老品的不同提成點嗎？新老品提成點相差多少合適呢？”
我們現(xiàn)在就是這么區(qū)分的，不然時間久了，運營都想吃老品的飯，但產品是有生命周期的，市場趨勢也會在變，運營錢拿少了?大不了跳槽，公司的凈利潤越來越少的話，輕則分錢少，重則資金周轉出風險。
這個問題你得先測算公司的凈利率是什么情況，假設老品的毛利率10%，凈利率就5%，那運營能拿的點直接影響這個產品的凈利率，所以需要控制的點要少一點（1~3%）
假設老品毛利率20%，公司凈利率10%，那對應分攤給運營的點可以多一些（3~8%），鼓勵運營做更多的銷售額增長?？梢园刺菁壢ピO定提成點大小。
“增設產品庫齡考核，動銷率良好的話，滯銷比應該在什么區(qū)間范圍呢？”
這個一樣要需要結合你們的備貨天數(shù)定義的，比如采購交貨20天，運輸時效30天，F(xiàn)BA在庫安全周轉設定30天，國內安全庫存10天。加起來產品周轉天數(shù)就是90天，超過多少天算冗余，嚴重冗余？嚴格來講還需要結合你們的產品成本、壓貨成本、資金流計算，這樣資金的使用率才會得到提升，庫存利用率也增加。
庫齡的話，F(xiàn)BA按照規(guī)則設定就行了，90天時，提醒處理，超過180天，提成點的費用扣減（按產生的超齡費用計算），國內庫存超齡的話，按折舊費計算（看產品類型），比如有些帶電池的，放的越久，越影響電池健康度。
“幾個業(yè)務員怎么分工，所謂共享利潤，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控過程按多少比例”
按你老板的想法，相當于把主力鏈接聚焦在一個主力店鋪上，這樣意味著要多運營負責一個店鋪，或者說多運營在一個店鋪上推廣產品。
這種情況你要按SKU/類目/產品群去劃分，不同的運營在同一個店鋪上負責不同的SKU、類目、產品群，具體選擇哪個維度，要看你們的產品格局。
這樣回款的時候，是可以體現(xiàn)在不同ASIN、SKU、類目的銷售、毛利、費用情況的，一些不好細分的費用，按比例公攤就好了，這類費用一般也不多。
共享利潤并不是吃大鍋飯，而是做好自己負責的SKU、類目的情況下，如果整體店鋪收益增長的話，再給額外的獎勵？也就是彼此在一個店鋪里努力，如果產生一些閉環(huán)流量，連鎖增長的話，是可以整體額外激勵的（共享利潤）。
其實你們公司這個考核轉變是很正常的，早期為了追求野蠻增長，會有粗放式的布局和推廣，鏈接多店鋪鋪上架，同質化競爭加劇。到了后續(xù)公司的凈利率因此被影響，老板才會注重其他以前沒關注的點，但又持續(xù)影響公司成長，之后才拎出來考核這些內容。
匿名用戶
贊同來自: 肖蕭里 、 ChrisC001
這個是需要計入的，滯銷有產品的問題，也有推廣的問題。要根據(jù)棄置、清算的原因，去確認員工與公司的責任比例情況。否則都算在運營身上，會產生心理抵觸的影響。
“有設置新品老品的不同提成點嗎？新老品提成點相差多少合適呢？”
我們現(xiàn)在就是這么區(qū)分的，不然時間久了，運營都想吃老品的飯，但產品是有生命周期的，市場趨勢也會在變，運營錢拿少了?大不了跳槽，公司的凈利潤越來越少的話，輕則分錢少，重則資金周轉出風險。
這個問題你得先測算公司的凈利率是什么情況，假設老品的毛利率10%，凈利率就5%，那運營能拿的點直接影響這個產品的凈利率，所以需要控制的點要少一點（1~3%）
假設老品毛利率20%，公司凈利率10%，那對應分攤給運營的點可以多一些（3~8%），鼓勵運營做更多的銷售額增長?？梢园刺菁壢ピO定提成點大小。
“增設產品庫齡考核，動銷率良好的話，滯銷比應該在什么區(qū)間范圍呢？”
這個一樣要需要結合你們的備貨天數(shù)定義的，比如采購交貨20天，運輸時效30天，F(xiàn)BA在庫安全周轉設定30天，國內安全庫存10天。加起來產品周轉天數(shù)就是90天，超過多少天算冗余，嚴重冗余？嚴格來講還需要結合你們的產品成本、壓貨成本、資金流計算，這樣資金的使用率才會得到提升，庫存利用率也增加。
庫齡的話，F(xiàn)BA按照規(guī)則設定就行了，90天時，提醒處理，超過180天，提成點的費用扣減（按產生的超齡費用計算），國內庫存超齡的話，按折舊費計算（看產品類型），比如有些帶電池的，放的越久，越影響電池健康度。
“幾個業(yè)務員怎么分工，所謂共享利潤，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控過程按多少比例”
按你老板的想法，相當于把主力鏈接聚焦在一個主力店鋪上，這樣意味著要多運營負責一個店鋪，或者說多運營在一個店鋪上推廣產品。
這種情況你要按SKU/類目/產品群去劃分，不同的運營在同一個店鋪上負責不同的SKU、類目、產品群，具體選擇哪個維度，要看你們的產品格局。
這樣回款的時候，是可以體現(xiàn)在不同ASIN、SKU、類目的銷售、毛利、費用情況的，一些不好細分的費用，按比例公攤就好了，這類費用一般也不多。
共享利潤并不是吃大鍋飯，而是做好自己負責的SKU、類目的情況下，如果整體店鋪收益增長的話，再給額外的獎勵？也就是彼此在一個店鋪里努力，如果產生一些閉環(huán)流量，連鎖增長的話，是可以整體額外激勵的（共享利潤）。
其實你們公司這個考核轉變是很正常的，早期為了追求野蠻增長，會有粗放式的布局和推廣，鏈接多店鋪鋪上架，同質化競爭加劇。到了后續(xù)公司的凈利率因此被影響，老板才會注重其他以前沒關注的點，但又持續(xù)影響公司成長，之后才拎出來考核這些內容。