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這兩年平臺廣告費用劇增,公司凈利減少,想調(diào)整提成制度,改成新品、老品的提成方案。每年遞減老品的提成點,然后采取增加一定績效工資去補貼老品提成損失......大家有可以參考的建議嗎?

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我們的客單價很高,精品路線,之前的提成制度一直是按毛利算提成,毛利1W起,按3%算提成,2W按4%計算提成,階梯式,封頂8W(10%提成點),這兩年站內(nèi)廣告劇增,公司凈利縮水很多,一直靠老品在養(yǎng)老,新品的推廣和運營模式,效果不大,這樣持續(xù)下去,新品都起不來,公司產(chǎn)品不能一直滿足市場需要,想激勵業(yè)務(wù)員多推動新品,不能一直吃老品的紅利,但目前的員工都是做了4年以上的,所以想用3年左右時間過度,每年遞減老品的提成點,然后采取增加一定績效工資去補貼老品提成損失,大家公司有類似的情況嗎,應(yīng)該怎么去計算這部分提成,有好的建議嗎,歡迎大家賜教??!

再多問一個問題,我們目前績效考核只考核毛利率,目標完成度,廣告占比,測評數(shù)量這些,毛利率的考核已經(jīng)作用不大了,廣告停不了,毛利率根本達不到要求,所以后期想考核動庫銷比、滯銷比,庫存周轉(zhuǎn)率這些,有合理的標準線嗎,太難了,這些數(shù)據(jù)在哪個區(qū)間是比較健康的?。?
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其實你們公司跟我們公司有點類似。但是我不建議你去調(diào)整遞減老品的提成點,除非是新員工接手老賬號,可以按一定的百分比結(jié)算老品提成,但是后期也是遞增的。如果運營的好好的產(chǎn)品遞減提成點,這樣對老員工來講會心理不平衡,畢竟四年都還沒離職,我覺得也是不容易了,多少公司能做得到呢?
其實新品起不來是目前大多數(shù)公司的困境,有時也不能怪員工積極性不高。市場環(huán)節(jié)就這樣,所以一定要找準問題的根本原因。通過給員工施加壓力是沒問題的,但方式不能是通過減少提成點,因為這是一個悖論,有時往往會適得其反,不但沒有提高積極性,還增加了怨言。在此,我提供幾點個人的建議:
1. 針對廣告劇增,可以嚴格控制每個賬號的廣告占比(這是重點?。?。
比如我們公司去年允許控制在20%左右,大家就猛的去懟廣告,造成公司內(nèi)部之間的競爭。往往其中一個賬號單量高時,另外的賬號單量就明顯更低。畢竟大家賣的都是類似的產(chǎn)品,有時候局限的幾個關(guān)鍵詞容量就那么大,大家廣告一懟,就水漲船高,自己搞死自己。
今年我們開始控制廣告占比在15%以內(nèi),但是實際運營的時候我們有賬號能控制在12%以內(nèi)。就拿3月份的數(shù)據(jù)來講,我們有個賬號今年3月份比去年同期節(jié)省了接近1萬美金的廣告費,但是毛利還比去年高大概7千美金。我認為主要原因就是大家都控制了廣告,大大減少了不必要的廣告開銷,避免了白白讓亞馬遜賺走的錢。
2. 針對新品起不來的問題,一定要在產(chǎn)品開發(fā)上下功夫。
我們?nèi)ツ暾觊_發(fā)了四十多款新品分配給不同的賬號上架,有時一個新品也分幾個賬號上。整體來講成功率也很低,大概一半一半吧,掙錢的鏈接基本抵消掉不掙錢的。但綜合下來新品也沒有那種數(shù)據(jù)特別好的,除個別鏈接好一點,其它都平平無奇。另外就是我們這種半精鋪模式也確實起來的會慢一些,有時鏈接沒有一定的積累是很難起量的。特別是為了控制風(fēng)險,我們每次的備貨量也不會很大,所以推廣節(jié)奏也不會很快。這些都是制約因素。
今年預(yù)計開發(fā)新品不會超過10款,而且會盡量在源頭把好關(guān),不像去年我們開發(fā)的個別產(chǎn)品發(fā)過去差評一堆,退貨有些超過50%。今年開發(fā)前會盡量做好調(diào)研,產(chǎn)品出來后做好品控,確保發(fā)出去的產(chǎn)品能有一定的市場的前提下品質(zhì)不會出問題。然后就考驗運營的實力了。
3. 針對老品的問題。
老品也要仔細分析一下有沒有增長的可能性。特別是如果決定遞減老品的提成點的話,那就必然扼殺老品的這種可能性了。我們今年有好幾款老品都有明顯的增持趨勢,特別是有一款銷量直接提升了2-3倍。所以要好好分析一下,有時與其去重點推新品,還不如花些心思推一下老品,老品的基礎(chǔ)好,起點高,有時對整店的銷量及利潤的提升會有更大的貢獻。
4. 針對一些數(shù)據(jù)的參考,我們這邊目前重點只看兩個數(shù)據(jù),我們所做的類目是服裝。
廣告占比:15%是要求,12%是良好,10%以內(nèi)是優(yōu)秀;
毛利率(不包括人工及辦公成本):10%是要求,12%以上是良好,15%算優(yōu)秀了;
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就這些吧,以上,希望能對你有所幫助!
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