社區(qū) 發(fā)現(xiàn) 團(tuán)隊管理 怎樣構(gòu)建新的提成制度，績效考核中哪些指標(biāo)...
怎樣構(gòu)建新的提成制度，績效考核中哪些指標(biāo)有實(shí)際意義？老板提出共享利潤，幾個業(yè)務(wù)員怎么分工，所謂共享利潤，如何共享？怎么去按付出按成果分配提成？如何把控過程按多少比例？
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精品路線，自產(chǎn)自銷，高客單價，好幾個品牌賬號，同質(zhì)化嚴(yán)重，每個賬號賣的產(chǎn)品基本一致，價格有些微差距。主品牌銷售份額占比70%，上新頻率不高，一般一個新品至少可以賣3年，上新每個鏈接都會送站內(nèi)測評，之前毛利率還行，每個賬號vine計劃以及站外測評都能承擔(dān)，今年廣告費(fèi)劇增，占比從前幾年的5%上升到了近20%，毛利銳減，加上這幾年開發(fā)的幾款新品賣不動，全變成了滯銷庫存，好點(diǎn)的賬號滯銷率15%，差點(diǎn)的賬號滯銷率37%了。
目前是用毛利計算提成，提成方式是：（銷售-亞馬遜平臺所有費(fèi)用-退款-頭程-產(chǎn)品成本）*提成點(diǎn)，提成點(diǎn)按毛利階梯3%-10%，對滯銷庫存和FBA移除、棄置、清算的庫存都沒有做費(fèi)用成本核算，包括日常站內(nèi)外測評也均未做毛利的扣減還有新品期的站內(nèi)廣告費(fèi)用，全部都算入公司日常辦公費(fèi)用了，日積月累這些支出很大，特別是滯銷、棄置、測評這些費(fèi)用；
現(xiàn)在考慮采用新的提成制度，有三種思路，不成熟，想跟大家取取經(jīng)：
1、第一種是區(qū)分新品和老品，設(shè)置不同的提成點(diǎn)，老品提成點(diǎn)降下來，新品提成點(diǎn)跟之前的保持一致，新品期為1年，新品不在像之前幾個賬號都鋪開上，根據(jù)店鋪性質(zhì)，產(chǎn)品情況分配，但這個中間就會要解決怎么分配資源，有些款從設(shè)計之初就沒指望盈利，有些是高利潤款，分到好產(chǎn)品就能拿提成，分到不好的產(chǎn)品還可能會虧損，資源和提成都會傾斜；
存疑：
想了解下大家有設(shè)置新品老品的不同提成點(diǎn)嗎？新老品提成點(diǎn)相差多少合適呢？
另外增設(shè)產(chǎn)品庫齡考核，動銷率良好的話，滯銷比應(yīng)該在什么區(qū)間范圍呢？
棄置、清算庫存大家有核算成本進(jìn)行毛利扣減嗎，是全部運(yùn)營承擔(dān)還是跟公司按比例分?jǐn)偅?br />
2、老板提出共享利潤，就把資源和精力盡可能的都集中在在主賬號，存量市場下這樣流量和鏈接集中起來，避免之前那樣，幾個店鋪都上架，沒有一個鏈接做的特別好；可這面臨的問題也很多，幾個業(yè)務(wù)員怎么分工，所謂共享利潤，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控過程按多少比例，就我自己的認(rèn)知內(nèi)，確實(shí)沒有遇到過這種的提成方式，完全不知道老板這新思路打哪來的，棘手。
3、維持原有提成點(diǎn)，把費(fèi)用精細(xì)化，每月清算、棄置成本進(jìn)行計提；除了新品推廣期，測評費(fèi)用納入運(yùn)營成本；滯銷庫存計提資金占用費(fèi)用；增加績效考核，考核庫齡天數(shù)，倉儲費(fèi)占比等。
目前是用毛利計算提成，提成方式是：（銷售-亞馬遜平臺所有費(fèi)用-退款-頭程-產(chǎn)品成本）*提成點(diǎn)，提成點(diǎn)按毛利階梯3%-10%，對滯銷庫存和FBA移除、棄置、清算的庫存都沒有做費(fèi)用成本核算，包括日常站內(nèi)外測評也均未做毛利的扣減還有新品期的站內(nèi)廣告費(fèi)用，全部都算入公司日常辦公費(fèi)用了，日積月累這些支出很大，特別是滯銷、棄置、測評這些費(fèi)用；
現(xiàn)在考慮采用新的提成制度，有三種思路，不成熟，想跟大家取取經(jīng)：
1、第一種是區(qū)分新品和老品，設(shè)置不同的提成點(diǎn)，老品提成點(diǎn)降下來，新品提成點(diǎn)跟之前的保持一致，新品期為1年，新品不在像之前幾個賬號都鋪開上，根據(jù)店鋪性質(zhì)，產(chǎn)品情況分配，但這個中間就會要解決怎么分配資源，有些款從設(shè)計之初就沒指望盈利，有些是高利潤款，分到好產(chǎn)品就能拿提成，分到不好的產(chǎn)品還可能會虧損，資源和提成都會傾斜；
存疑：
想了解下大家有設(shè)置新品老品的不同提成點(diǎn)嗎？新老品提成點(diǎn)相差多少合適呢？
另外增設(shè)產(chǎn)品庫齡考核，動銷率良好的話，滯銷比應(yīng)該在什么區(qū)間范圍呢？
棄置、清算庫存大家有核算成本進(jìn)行毛利扣減嗎，是全部運(yùn)營承擔(dān)還是跟公司按比例分?jǐn)偅?br />
2、老板提出共享利潤，就把資源和精力盡可能的都集中在在主賬號，存量市場下這樣流量和鏈接集中起來，避免之前那樣，幾個店鋪都上架，沒有一個鏈接做的特別好；可這面臨的問題也很多，幾個業(yè)務(wù)員怎么分工，所謂共享利潤，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控過程按多少比例，就我自己的認(rèn)知內(nèi)，確實(shí)沒有遇到過這種的提成方式，完全不知道老板這新思路打哪來的，棘手。
3、維持原有提成點(diǎn)，把費(fèi)用精細(xì)化，每月清算、棄置成本進(jìn)行計提；除了新品推廣期，測評費(fèi)用納入運(yùn)營成本；滯銷庫存計提資金占用費(fèi)用；增加績效考核，考核庫齡天數(shù)，倉儲費(fèi)占比等。
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匿名用戶
贊同來自: 肖蕭里 、 ChrisC001
“有設(shè)置新品老品的不同提成點(diǎn)嗎？新老品提成點(diǎn)相差多少合適呢？”
我們現(xiàn)在就是這么區(qū)分的，不然時間久了，運(yùn)營都想吃老品的飯，但產(chǎn)品是有生命周期的，市場趨勢也會在變，運(yùn)營錢拿少了?大不了跳槽，公司的凈利潤越來越少的話，輕則分錢少，重則資金周轉(zhuǎn)出風(fēng)險。
這個問題你得先測算公司的凈利率是什么情況，假設(shè)老品的毛利率10%，凈利率就5%，那運(yùn)營能拿的點(diǎn)直接影響這個產(chǎn)品的凈利率，所以需要控制的點(diǎn)要少一點(diǎn)（1~3%）
假設(shè)老品毛利率20%，公司凈利率10%，那對應(yīng)分?jǐn)偨o運(yùn)營的點(diǎn)可以多一些（3~8%），鼓勵運(yùn)營做更多的銷售額增長?？梢园刺菁壢ピO(shè)定提成點(diǎn)大小。
“增設(shè)產(chǎn)品庫齡考核，動銷率良好的話，滯銷比應(yīng)該在什么區(qū)間范圍呢？”
這個一樣要需要結(jié)合你們的備貨天數(shù)定義的，比如采購交貨20天，運(yùn)輸時效30天，F(xiàn)BA在庫安全周轉(zhuǎn)設(shè)定30天，國內(nèi)安全庫存10天。加起來產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)就是90天，超過多少天算冗余，嚴(yán)重冗余？嚴(yán)格來講還需要結(jié)合你們的產(chǎn)品成本、壓貨成本、資金流計算，這樣資金的使用率才會得到提升，庫存利用率也增加。
庫齡的話，F(xiàn)BA按照規(guī)則設(shè)定就行了，90天時，提醒處理，超過180天，提成點(diǎn)的費(fèi)用扣減（按產(chǎn)生的超齡費(fèi)用計算），國內(nèi)庫存超齡的話，按折舊費(fèi)計算（看產(chǎn)品類型），比如有些帶電池的，放的越久，越影響電池健康度。
“幾個業(yè)務(wù)員怎么分工，所謂共享利潤，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控過程按多少比例”
按你老板的想法，相當(dāng)于把主力鏈接聚焦在一個主力店鋪上，這樣意味著要多運(yùn)營負(fù)責(zé)一個店鋪，或者說多運(yùn)營在一個店鋪上推廣產(chǎn)品。
這種情況你要按SKU/類目/產(chǎn)品群去劃分，不同的運(yùn)營在同一個店鋪上負(fù)責(zé)不同的SKU、類目、產(chǎn)品群，具體選擇哪個維度，要看你們的產(chǎn)品格局。
這樣回款的時候，是可以體現(xiàn)在不同ASIN、SKU、類目的銷售、毛利、費(fèi)用情況的，一些不好細(xì)分的費(fèi)用，按比例公攤就好了，這類費(fèi)用一般也不多。
共享利潤并不是吃大鍋飯，而是做好自己負(fù)責(zé)的SKU、類目的情況下，如果整體店鋪收益增長的話，再給額外的獎勵？也就是彼此在一個店鋪里努力，如果產(chǎn)生一些閉環(huán)流量，連鎖增長的話，是可以整體額外激勵的（共享利潤）。
其實(shí)你們公司這個考核轉(zhuǎn)變是很正常的，早期為了追求野蠻增長，會有粗放式的布局和推廣，鏈接多店鋪鋪上架，同質(zhì)化競爭加劇。到了后續(xù)公司的凈利率因此被影響，老板才會注重其他以前沒關(guān)注的點(diǎn)，但又持續(xù)影響公司成長，之后才拎出來考核這些內(nèi)容。
匿名用戶
贊同來自: 肖蕭里 、 ChrisC001
“有設(shè)置新品老品的不同提成點(diǎn)嗎？新老品提成點(diǎn)相差多少合適呢？”
我們現(xiàn)在就是這么區(qū)分的，不然時間久了，運(yùn)營都想吃老品的飯，但產(chǎn)品是有生命周期的，市場趨勢也會在變，運(yùn)營錢拿少了?大不了跳槽，公司的凈利潤越來越少的話，輕則分錢少，重則資金周轉(zhuǎn)出風(fēng)險。
這個問題你得先測算公司的凈利率是什么情況，假設(shè)老品的毛利率10%，凈利率就5%，那運(yùn)營能拿的點(diǎn)直接影響這個產(chǎn)品的凈利率，所以需要控制的點(diǎn)要少一點(diǎn)（1~3%）
假設(shè)老品毛利率20%，公司凈利率10%，那對應(yīng)分?jǐn)偨o運(yùn)營的點(diǎn)可以多一些（3~8%），鼓勵運(yùn)營做更多的銷售額增長?？梢园刺菁壢ピO(shè)定提成點(diǎn)大小。
“增設(shè)產(chǎn)品庫齡考核，動銷率良好的話，滯銷比應(yīng)該在什么區(qū)間范圍呢？”
這個一樣要需要結(jié)合你們的備貨天數(shù)定義的，比如采購交貨20天，運(yùn)輸時效30天，F(xiàn)BA在庫安全周轉(zhuǎn)設(shè)定30天，國內(nèi)安全庫存10天。加起來產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)就是90天，超過多少天算冗余，嚴(yán)重冗余？嚴(yán)格來講還需要結(jié)合你們的產(chǎn)品成本、壓貨成本、資金流計算，這樣資金的使用率才會得到提升，庫存利用率也增加。
庫齡的話，F(xiàn)BA按照規(guī)則設(shè)定就行了，90天時，提醒處理，超過180天，提成點(diǎn)的費(fèi)用扣減（按產(chǎn)生的超齡費(fèi)用計算），國內(nèi)庫存超齡的話，按折舊費(fèi)計算（看產(chǎn)品類型），比如有些帶電池的，放的越久，越影響電池健康度。
“幾個業(yè)務(wù)員怎么分工，所謂共享利潤，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控過程按多少比例”
按你老板的想法，相當(dāng)于把主力鏈接聚焦在一個主力店鋪上，這樣意味著要多運(yùn)營負(fù)責(zé)一個店鋪，或者說多運(yùn)營在一個店鋪上推廣產(chǎn)品。
這種情況你要按SKU/類目/產(chǎn)品群去劃分，不同的運(yùn)營在同一個店鋪上負(fù)責(zé)不同的SKU、類目、產(chǎn)品群，具體選擇哪個維度，要看你們的產(chǎn)品格局。
這樣回款的時候，是可以體現(xiàn)在不同ASIN、SKU、類目的銷售、毛利、費(fèi)用情況的，一些不好細(xì)分的費(fèi)用，按比例公攤就好了，這類費(fèi)用一般也不多。
共享利潤并不是吃大鍋飯，而是做好自己負(fù)責(zé)的SKU、類目的情況下，如果整體店鋪收益增長的話，再給額外的獎勵？也就是彼此在一個店鋪里努力，如果產(chǎn)生一些閉環(huán)流量，連鎖增長的話，是可以整體額外激勵的（共享利潤）。
其實(shí)你們公司這個考核轉(zhuǎn)變是很正常的，早期為了追求野蠻增長，會有粗放式的布局和推廣，鏈接多店鋪鋪上架，同質(zhì)化競爭加劇。到了后續(xù)公司的凈利率因此被影響，老板才會注重其他以前沒關(guān)注的點(diǎn)，但又持續(xù)影響公司成長，之后才拎出來考核這些內(nèi)容。