# 案例分析 # 如何針對運營備貨計劃做過程管理，盡可能資金最大程度的合理使用？

發(fā)帖22次被置頂18次被推薦10次質(zhì)量分0星回帖互動11次歷史交流熱度0.71% 歷史交流深度0%

各位大神好，我們公司自己有工廠，有10%的產(chǎn)品是自產(chǎn)的，這部分庫存管理和備貨就還好，這里不討論了哈。90%是外采的，SKU也比較多，有100+，不是鋪貨或者精鋪的。那么今年開年以來，公司管理層逐步發(fā)現(xiàn)一個問題，運營的每個月的備貨量似乎變得越來越不可控，這里我先描述一下我司備貨的一個具體流程：
?
1.運營需要每個月底給出接下來連續(xù)幾個個月的備貨量，當(dāng)然次月的備貨量無法修改了，因為已經(jīng)在海上了。
比如6月初的時候，運營要給出9月份要銷售的量，然后我們6月下單做貨30天+45-60天船期，剛好9月能到貨。

2.我們的產(chǎn)品只能走普船，我們大概是按45天-60天接收上架計算。
?
采購部門根據(jù)這個預(yù)測去下訂單，比如咱們現(xiàn)在是5月份，一般會去下7月份要到FBA的數(shù)量訂單。
?
但是管理層的擔(dān)憂如下：
?
如何確保每個運營或者運營組長預(yù)測的數(shù)量不至于特別偏差，比如盲目備多了？或者謹慎備少了？（管理層是明白海運周期長，預(yù)測未來幾個月的數(shù)量有偏差的事實）其實每個運營或者組長都能拿到公司的歷史數(shù)據(jù)以及各種插件，我們也做了相關(guān)培訓(xùn)，管理層覺得運營負責(zé)做計劃，有點說多少就要多少的意思，好像失去了過程掌控，一位副總原話是：她說她思考過了，誰知道是否全面呢？事情要2個月后才見分曉，結(jié)果誰負責(zé)？
?
針對這些，我們公司其實也做了各種指標卡控，比如我們每年也做目標銷量管理+FBA在售庫周轉(zhuǎn)90天的考核，但個人感覺是這些東西沒有很有效的實行過程管理，它依然是結(jié)果管理，出了問題，那我們中層管理就要背鍋，哈哈哈，所以特來請教。
?
翻閱知無不言這邊的文章，其實邏輯都懂，什么加權(quán)計算/排名銷量預(yù)測/活動銷量預(yù)測等，但這仍然是運營去做的，感覺還是不到肉，沒有針對中層管理人員相應(yīng)的過程管理方法。
?
說了好多，感覺很啰嗦，但是希望有有識之士提供一些幫助，小女謝謝各位。
?