Last update：2025/3/15
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看到消息一直在爆 一般情況下 我個人是不會回帖的 因為時間確實不夠用...
可是看到了點贊最高的那幾位的評論內容（有一個是寫得相對客觀 還不錯）
有意思 有意思
我覺得 要不 我也抽點時間 統(tǒng)一回一次帖 給你們看下祖安狂人的成分？
哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈

首先 我可以理解站在大多人的視角 為什么我明明有能力卻不出手解決問題？裝什么清高？
理解 非常理解 包括我為什么愿意把自己這種性格的張狂和管理上的短板暴露出來
本意是希望大部分運營管理者看到 人無完人 每個人都會有缺陷 犯錯很正常 重點是要直面自己的錯誤 而不是逃避

準備好了嗎？ 那我可要開始輸出了？...

有些臭魚爛蝦 噴都噴不明白 我來教下你 站在老板的角度 此次事件我個人的管理失責具體體現(xiàn)在哪里？

管理失責一：
雖提出“三板斧”方法論（第一性原理、最優(yōu)解決方案、保底計劃） 但在實操中未徹底貫徹
例如 當運營提交黑白營業(yè)執(zhí)照時 我并未直接介入驗證核心問題（是否因亞馬遜政策更新導致要求變化 —— 雖然我之前在團隊有說過不下2遍 一定要及時關注亞馬遜的最新政策 而在提交資料前卻未做到及時提醒的作用） 反而以“團隊能力不足”為由放任風險積累 違背了“保底方案”的邏輯閉環(huán) 這種矛盾暴露了管理邏輯的斷裂
方法論淪為口號 而非實際解決問題的工具

管理失責二：
認為“不干預低級問題”能培養(yǎng)團隊 但應在運營第一次提交資料驗證被拒時就該出手干預 本質是逃避管理責任
關于‘為何不直接干預’的疑問：我的初衷是迫使團隊建立獨立解決問題的能力
當運營團隊第一次無法解決該問題 且該問題已經升級為極大可能威脅賬號的存在 就該出面解決 而不是把這個燙手山芋丟給服務商 且自己一直都沒找過服務商解決類似問題 這種重大問題找服務商 有賭的成分
而往人性的黑暗面來說 要是服務商申訴失敗了 又能進一步從側面驗證自以為是那不可或缺的重要性
個人英雄主義是企業(yè)發(fā)展的毒藥

管理失責三：
不斷強調“切斷路徑依賴” 卻因過度放權導致低級失誤（如運營提交黑白執(zhí)照）從一個小問題演變?yōu)閷е沦~號封停且二次申訴被拒死的不可挽回的局面 屬于“假性放權”
授權的前提是明確責任邊界與檢查機制 在因運營失誤導致賬號第一次申訴不通過時 就應該親自出面 逐項檢查所需材料（檢查機制缺失） 缺失的部分再讓老板去補充 而不是繼續(xù)保持觀望的態(tài)度 讓局面徹底失控

管理失責四：
團隊依賴與路徑依賴的雙重陷阱 強調切斷團隊對個人的依賴 但實際通過“親自解決97%問題”的行為 強化了團隊被動等待指令的惡性循環(huán)
為什么要親自解決大量的問題（決策層面） 因為之前嘗試過放權 一放權不到一周 所有數(shù)據(jù)全崩掉 還怎么放權？
管理者應成為系統(tǒng)設計者 而非救火隊員 我的“不干預”策略本質是逃避系統(tǒng)性能力建設的責任 未通過標準化流程（針對消費者法案的相關資料做文檔歸檔并強調隨政策更新）或培訓機制提升團隊能力 導致低級錯誤反復發(fā)生
這里再補一句 系統(tǒng)化的SOP是有的 但是光是新品從0到1推廣流程 以及運營過程中可能發(fā)生的問題與應對方案的相應文檔細節(jié)太多了 運營光是這2個文檔就已經吸收不過來了 真正落地下來還不到7成 就沒有把申訴這一塊做系統(tǒng)化
但是以往的申訴經驗與流程都有做存檔 賬號大概率發(fā)生的事情也做好了風控 這個到后面其實是看個人執(zhí)行力了
當然 也有個人偷懶的成分 純白帽運營 TMD搞這么多申訴流程干嘛？？？（my bad...）

管理失責五：
無法短期內培訓團隊處理基礎問題 說明人才梯隊建設徹底失敗
以亞馬遜相關案例的最新政策為依據(jù) 及時更新遞交材料是最基本的崗位職責 只是光口頭多次強調 并沒有把這些最基本的運營操作固定到績效考核里 —— 雖然我個人認為各種各樣的條條框框對初創(chuàng)公司沒太大必要 拿結果為主 不管是黑貓還是白貓 能抓到老鼠就是好貓 但從結果層面來說 賬號風控的相關規(guī)定 即使再繁瑣也必須要強制落實

以上 是我個人主觀站在老板的視角上 對此次事件管理上的具體失責說明 Over

說完我個人的管理失責 我可以懟評論了吧？

國服第一噴子：
非常感謝大佬對于品牌管理和賬號安全的方法分享,覺得個人能力非常出眾 但是情商偏低，工作中不管是上級還是下級你都提現(xiàn)了你的優(yōu)越感，可能你的性格只適合自己干。

答：
“情商”是偽命題 職場核心是解決問題而非討好他人 若團隊因領導‘情商不足’而無法執(zhí)行基礎操作（如提交彩色執(zhí)照）恰恰證明成員專業(yè)素養(yǎng)不達標 我在此項的主要錯誤在于過渡高估了該名運營的“能力閾值” ——與其抱怨“無人分擔” 不如反思為何允許低于底線能力者進入核心崗位（我個人識人能力還有待提高 我認）
至于我的性格問題 也確實張狂 但我想說的是 我有狂的資本與能力 普通人在運營上花多少時間？我花多少時間？
一天上班8小時 實際真正有效工作時間有4小時？我全年無休 一天我就保底領先4-6個小時的深度工作與深度思考
一天就領先這么多 一個月呢？一年呢？而我又做了多久呢？（我不強制加班 但我強制自己學習 并享受學習）
我在運營層面打到極致了 我就進入營銷層面 營銷層面也打到極致了 就進入到最新的AI應用層面 在AI應用層面學習摸索的過程中 咦？我的營銷思維和大佬相比怎么差距這么大 于是又打碎自己引以為傲的品牌營銷框架 重建體系
至于“優(yōu)越感”? 純屬個人文筆爛所致 我的本意是闡述在初創(chuàng)公司開荒 是真的身心俱疲 很多事情（含瑣事）必須要親自去介入 無法好好研究競品 進一步沉淀品牌營銷的相關領域 雖在入職初做好了心理準備 但實際情況遠比我想象地要惡劣地多 不過也有一個事實是不可否認的 極度鍛煉人 尤其是心態(tài)這一塊 我在其他公司根本不可能有這樣的鍛煉經驗...
如果這也叫“優(yōu)越感” 我為什么不能有所謂的“優(yōu)越感”？ 這個所謂“優(yōu)越感”的背后 付出了什么 你也許至少現(xiàn)階段 無法明白...
不是說不能向下兼容 這個是要根據(jù)實際情況做不斷調整的 我畫的圖 管理四象限 至少 我是一直這么貫徹的
也不是說不能給予情緒價值 是要按能力與態(tài)度分配 從問題發(fā)生到分析到解決 如果都是我操作 敢情我還要給予你情緒價值唄？
如果你是一個應屆生 或者說半年經驗的小白 我可以給予鼓勵 可是并不是啊？容忍度的閾值也得看人吧？
事情沒辦好 明明是自己的責任 也得人哄著？我有沒責任 我當然有 我的處罰比他們所有人都重 這個還是我自己提出來的
當然 我所敬畏的大佬提醒我 要“藏鋒” 我也一直在壓制與修煉 這一塊也確實是我的短板
至于我的性格只適合單干嘛 只能說 說對一半 因為還是有不少能力強的人喜歡跟我合作的哈哈哈哈哈哈
不管怎樣 感謝你的建議 多的就不說了

華南城鋪貨大王：
整篇內容看下來，我得出一個結論： 1.你才是老板，老板是你手下，你手下不過是一群小啰啰而已。

答：
華南城鋪貨大王 你 就是我說的那個臭魚爛蝦 你看得懂這篇文章嗎？邏輯線捋得清楚嗎？
你但凡帶點腦子 帶點邏輯來噴我 我也能接受 真就不帶腦子說話啊...
一個鋪貨的也可以隨意張口噴糞了？你的簡歷甚至都沒有資格進面試簡歷的初篩階段 明白嗎？
請問 你什么業(yè)績??？什么業(yè)務能力??？綜合能力是多叼?。窟€是你的資源整合能力比我強啊？
還是說 你的個人管理能力比我強??？你個人業(yè)績多少?。烤驼f你鋪貨的？你帶出來最牛B的人的業(yè)績又是多少呢？
我一個爆款就頂你1000條鏈接了 知道怎么不刷單不測評不做任何違規(guī)操作在一個月的時間內把鏈接推爆嗎？
我全職帶一個悟性高的小白3個月 單品單月各項數(shù)據(jù)就可以全方位吊打你了 懂嗎？
一個運營做了一年多的廢鏈接 還是花了幾十萬開的模具 廣告花費占比25%+ 一天5單不到 毛利常年虧損 我只是改了文字和圖片 淡季廣告花費占比降到5%以下 銷量翻了3-4倍 毛利10%+ 受斷貨影響把產品最終成交價漲了20%銷量不掉反增 單品單月毛利依舊30W+
你呢？
鋪貨的也配叫啊？AIGC來了 第一個淘汰的就是你這種chun狗 應該說現(xiàn)在就已經開始淘汰了
2023-2024 鋪貨型賣家 倒閉了多少家 知道不？華南城的？華南城鋪貨做起來頂尖的一只手都能數(shù)出來 你是哪位？
喂 是不是跪久了 連站著說話都不會啊？只會舔老板嗎？舔老板舔得明白嗎？舔完了一樣一腳把你T掉怎么辦啊？
我從入這行第一年就這個性格 每家公司的老板我都是直接上綱上線 我的目標只有一個：解決問題
你有沒想過 我這么狂 甚至有時候喜歡陰陽怪氣 老板還不開掉我?。繛槭裁茨?？你敢狂嗎？你有那個能力嗎？
嗯？
你這種臭魚爛蝦 不用2年 就等著AI浪潮這波來了 把你拍死在亞馬遜的淺灘上

匿名用戶：
從你主觀的描述來說，你確實很厲害，老板也很依賴你，但是賬號被封停了，我認為就是最大的難題，也是老板最希望你立刻出面解決問題，但你還認為是簡單的低級失誤，而不想再浪費個人時間去處理，而把所有心思都在梳理反不正當競爭的博弈這種更高難度的事情，樓都快塌了，你還在研究裝修招租的問題？

答：
話糙理不糙 你起碼有邏輯 我就從邏輯上跟你盤 我為什么這么做
至于個人管理失責的地方 上面就已經說過了 這里就不再提及了
首先 你的邏輯核心點就一個 緊急vs重要 站在你的立場和有些老板的角度 這樣分析沒問題
那我也淺聊一下我個人的角度：
首先 每個人的“優(yōu)先級管理”不一樣 我的選擇基于一個判斷：賬號封?？赏ㄟ^服務商止損（盡管結果不如預期）
其次 將“反不正當競爭博弈”視為高階任務 是因該問題影響公司長期生存（如各項投訴、變狗） 而賬號封停屬短期可修復風險 我的時間、精力、心力永遠是把長期價值第一的放在第一優(yōu)先級 除非短期危機處理不了我再出面解決
最后 就如上面的管理失責所說 有沒更好的處理方式 當然有
但對于我這種入職以來就一直在各種“救火”與“筑墻”的人來說 心態(tài)不可能一直平穩(wěn)（尤其是低級錯誤導致）
我個人性格還有一個最大的缺陷 非常強的厭蠢癥 這個短期內真改不了 我也在修煉哈哈哈哈哈
就我而言 這種叫樓塌的話 那我可能修好了不少危樓并變成了高樓大廈
前文也說了 我這邊再引用一下 “一個實戰(zhàn)經驗再豐富的人 也一定會百密一疏 不可能保證所有決策都是對的 這次我出面把問題解決了 下次呢？下下次呢？如果問題放在全行業(yè)來看都是非常棘手的 那我很愿意出面解決 但是這種難度的問題 也要我出面 我說句站在人性黑暗面的話 那我寧愿眼睜睜地看著這件事情黃掉 即使我為這件事投入了大量的時間 精力與心力 我寧愿選擇重頭開始”
有些成長 是必須伴隨著肌肉撕裂與陣痛的
就這樣
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最后 再對所有管理者或者說直接對接老板的朋友說一句
你的核心價值是解決問題的能力 請務必明白這點
至于有些laobusi的說 先學會做人 再學會做事?
這里有一個核心前提 你得具備把事情辦好的能力 而不是只會做人
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See u~
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?Hello 朋友們 我又來了~
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最近一段時間很忙 但是今年應該是我個人職業(yè)生涯迄今為止最忙的一年 想了想 還是抽空寫一下自己最近的感悟 希望能幫到你們...
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前段時間公司賬號因為注冊資料驗證沒通過導致被封停 然后個人梳理了知無不言上2020年-2025年（截止3月9日）所有有關品牌授權的相關案例后（篩選了19個經典案例上傳到附件“品牌授權案例匯總.pdf”里 有需要的可以自行下載 是我對知無不言的一個回饋）再對賬號進行品牌授權的相關操作 里面也結合自己的個人經驗做了個總結 希望能幫助到大家（如果有不當?shù)牡胤?有更好的思路歡迎指出哈 前人種樹后人乘涼 每一次賣家遇到的問題案例公示 在很大程度上是可以間接幫助其他新賣家避免類似問題再次發(fā)生的）
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賬號封停過程大致提煉（希望能給予其他朋友一定的警醒意義）：

美國站當時是觸發(fā)了消費者法案 因為我們之前是提交一次就通過了的 是有相關經驗的 所以這事我就沒上心 我個人是發(fā)自內心地覺得這種對一下賬號資料 根據(jù)官方需求提交相關資料的瑣事就不要打擾我了 本身就忙死了?就全權交給運營（高級運營）處理（殊不知第一顆雷就因此埋下了）運營就找老板核對資料 因為賬號資料這一塊只有公司老板知道 老板就把資料給到運營 讓運營自己操作（這里期間老板多說了一句 按之前的資料提交就行 我不知道運營是不是因這句話被種下了心錨 而忽視了我之前在團隊強調了不下三遍的做事三板斧 第二顆雷就此埋下）于是運營就原封不動地把資料提交到亞馬遜了 然后美國賬號就被封停了

我個人的做事三板斧是什么：
遇到問題 先想清楚導致這個問題發(fā)生的本質是什么（為什么？第一性原理） 該怎么做？（拉長周期看 自己當前的解決方案 → 所有同行當前的解決方案 → 帶著前面所有方案找我）這樣做之后最壞的結果是什么（保底方案） 對于這個能解決90%問題的工作方法論
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以下是個人對自己這段時間開荒經歷的主觀性吐槽 要看問題分析與解決方案的可以直接跳到“背景信息”哈

是的 即使到這里 我也依舊沒有出來干預 因為我個人發(fā)自內心地覺得 這種事情都處理不好 真不要做亞馬遜了 我讓運營自己對照亞馬遜最新的消費者法案一條一條對一遍 哪里出問題了？后來運營自己找出來以個人角度不對的點（同時亞馬遜也指出來了）：提交的公司營業(yè)執(zhí)照依舊是黑白的 而亞馬遜最新要求是 公司營業(yè)執(zhí)照必須是彩色的 于是我們針對此 專門開了個會 除了營業(yè)執(zhí)照不合規(guī)以外 是否還有其他的潛在不合規(guī)地方？運營自稱是沒找到 那接下來怎么辦？只需把營業(yè)執(zhí)照換成彩色就提交了？就這么簡單？老板看著我 我明白老板是想我出面處理 但是我依舊是保持不干預的想法 至于我為什么對這件事有這么強烈的抵觸?原因有三 原因一就是這種非常簡單的低級失誤我真不想再浪費我個人時間去處理（我當時所有心思都在梳理反不正當競爭的博弈這種更高難度的事情）?
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原因二就是我無法接受 一個公司 如果所有問題都要我出面干預才能解決 我不干預就解決不了 這也從側面驗證了公司當前的團隊人員配置水平偏低的結論 倒閉只不過是時間早晚的問題?一個實戰(zhàn)經驗再豐富的人 也一定會百密一疏 不可能保證所有決策都是對的 這次我出面把問題解決了 下次呢？下下次呢？如果問題放在全行業(yè)來看都是非常棘手的 那我很愿意出面解決 但是這種難度的問題 也要我出面 我說句站在人性黑暗面的話 那我寧愿眼睜睜地看著這件事情黃掉 即使我為這件事投入了大量的時間?精力與心力 我寧愿選擇重頭開始?而我最大的痛苦就是找不到可以幫我減輕負擔或者分憂的人...（當然 目前團隊有一個男生邏輯思維與成長速度還可以 但他依舊處理相應事情上還是個嫩頭青 還需要較多的時間去沉淀以及較多經歷打磨才能逐漸成型... 這種事情就更不可能交給他了 現(xiàn)階段的他承受不了這種壓力且不具備對應解決問題的能力 一旦事情發(fā)展的結果達不到預期 心態(tài)上處理不好 只會毀了他）
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而從我入職這家初創(chuàng)公司開荒近2年以來 基本上所有的運營/開發(fā)/經營卡點都是我解決的 可以說100個卡點問題 我個人出面解決了97個問題 剩余3個難度較低的問題我就持以完全不干預的態(tài)度交給公司其他人處理 除了全權負責從0到1搭建整個運營體系 人才引入機制 通過引入ERP與重新設置表格模板 最大程度降低運營做表格的時間?運營提成機制優(yōu)化 大小周改雙休（我個人極度反感無效加班與一切的形式主義 如果員工連自己的生活都過不好 還指望創(chuàng)造力從那疲憊的身軀拽出來？下班后的生活質量低?工作質量不可能高）如何快速篩選優(yōu)質供應商 如何極大拉高品控效率與質量（瑕疵品率從20%降到5%以下） 最大化提高選品成功率 工業(yè)設計 視覺設計工作室等資源整合都是我個人一手操辦的 還必須一直解決公司之前因操作不當?shù)葰v史彌留問題而引發(fā)的雷 包括極個別運營犯的低級錯誤而引爆的雷 我也永遠不會忘記為了解決因為極個別運營的失誤導致賬號封停 我從早上9點收集近三年的相關案例 做完匯總總結 再以自己的思路重新梳理 寫申訴信寫到凌晨4點（那種腦細胞在短時間內極度消耗所造成的精神萎靡） 提交完不到24小時 賬號就救回來這段經歷
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原因三就是基于原因二 不管結果如何 我都必須切斷公司對我個人能力的“路徑依賴”我之前的早期職業(yè)管理生涯就出現(xiàn)過這么一段經歷 我自己個人不僅要負責把鏈接推上去維穩(wěn) 還要負責解決運營團隊內部的所有業(yè)務層面的問題 因為當時自己要帶鏈接 跟運營說一遍后發(fā)現(xiàn)運營依舊達不到自己想要的效果 于是就開始干蠢事 親自示范一遍 順便把問題解決了 好趕緊忙自己的事情去 久而久之 整個運營團隊就滋生起一個我個人非常厭惡的病態(tài)工作氛圍 運營期間發(fā)生了什么問題 永遠抱著“沒事 我的領導會幫我解決”的心態(tài)去處理 于是就出現(xiàn)了后面業(yè)績上漲突破不了 但我個人工作強度是已經拉滿狀態(tài)?
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后續(xù)我個人復盤這段失敗的團隊管理經歷 結合《高效能人士的七個習慣》得出解決方案 20%的時間花在第一象限的員工（解決個人發(fā)展上限問題） 30%的時間花在第二象限的員工（解決個人情緒問題） 40%的時間花在第三象限的員工（提高個人業(yè)務能力與思維切換） 花在第四象限員工的時間不要超過5% 具體可以參考下圖（為了便于大家理解 我畫了個圖出來...）
基于以上原因 我堅定了個人不干預這一決定 但是問題還是需要解決的 怎么辦？在我確定不出面干預的情況下 加上公司當前沒有能解決該問題的人且申訴窗口消失了的前提下... 我提議找服務商申訴 于是老板又看向我 我知道什么意思 我直接回答 我從入行以來 所有的申訴信都是自己寫的 我從來沒有找過服務商申訴（因為我真沒失敗過...） 也就沒有這樣的資源（其實我當時微信是有相應申訴服務商的 但是這些服務商都是通過早期渠道加我的 我也沒合作過 我沒合作過的第三方更不可能推薦了） 因我個人性格比較剛烈 我陰陽怪氣了一句 難道公司做了這么久 也沒有靠譜的服務商嗎？然后老板就說他這邊找找看 有一個在他微信里待了七八年的服務商 非常專業(yè)的 問下他（壓死駱駝的最后一根稻草 第三顆雷埋下了...）當時老板信誓旦旦地說找他 他專業(yè) 我問你怎么知道他專業(yè)？因為他微信朋友圈經常po一些客戶申訴通過的案例 我心里嘀咕：沒通過的人家會Po出來嗎 申訴10個過了1-2個Po出來就專業(yè)了？但是我畢竟就這個問題上來說是當甩手掌柜 沒有那個說教的資格也不好潑這冷水...
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于是 這家服務商收完錢后開始風風火火地干了（申訴價格是我了解到市場價的2倍） 什么各種要重新打印銀行卡流水 信用卡賬單?我也懶得參與進去 就是感覺怪怪的 然后忙活一天后說好了 申訴材料都弄好了 可以發(fā)申訴信了 在發(fā)完申訴信的第2天 我們就收到申訴不通過的信息 然后緊接著歐洲站也被連坐封停 ——違反亞馬遜第3條規(guī)定 因美國站賬號異常被關聯(lián)（又是大幾十萬資金凍結 且有個新品已經打到頭部正準備下單的） 我當時直接當著所有人質問老板 這就是你說的在你微信沉淀了七八年的專業(yè)服務商？然后讓運營去問服務商怎么回事 服務商說他們不知道啊 不關他們的事 然后我大致捋了下 基本可以確定是服務商第二次申訴失敗 觸發(fā)同一套賬號注冊資料導致品牌連坐 歐洲站死掉的 換句話說 如果美國站不進行第二次申訴 歐洲站可能不會死 但是如果一直不申訴 死是早晚的問題 服務商只不過提前觸發(fā)了這個關鍵節(jié)點而已（這個怪不了服務商）但根本原因只有一個 就是服務商申訴失敗導致品牌連坐了 而我最無法容忍的是服務商前期還一直推脫責任 用這個忽悠我們運營 直到我讓運營把我捋的邏輯發(fā)給服務商才閉嘴 到這里 事情發(fā)展已經遠超出我的預想了 我再不出面處理這就是部門負責人崗位失責的問題了
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于是我讓運營跟服務商說 讓他們先把申訴窗口弄出來 其余的我們自己解決 我們自己申訴就行 運營給我看了聊天記錄 也確實說了 于是我又開始自己最反感的申訴道路了... 但是在第2天 運營跟我說服務商他們自己又重新提交了一次資料 我說昨天不是說好他們只需要把申訴窗口弄出來 其余的我們自己搞嗎？咋回事??？其實這里我已經有很大的情緒了 就是明明說好的事情 又反悔 且第三次申訴是完全沒有經過我們這邊同意的 而我這邊本來打算是如果我自己申訴不通過 這款也不會讓他們退 因為我嘗試了確實也不行 但是服務商這種先斬后奏的行為 我真的忍不了 就直接讓他們退款 因為這件事我前期一直是沒參與進去 包括公司里的人是怎么跟服務商溝通的我也沒管 后來了解到服務商退款也磨磨蹭蹭 我就直接壓力老板 意思就是服務商申訴失敗就算了 款都不退？這種事情也要我介入嗎？后面才退款 至于這家服務商名字 我有想過就這樣算了 但是我一想到那些已經被這種無良服務商坑過 導致賬號上大筆資金被凍結 有可能因資金回籠問題導致資金鏈斷裂的中小賣家 而且在當時出事時 也有不少人跟我反饋他們家偏低的通過率 我整個人血壓就又飆升上來壓不住 我就暴露一個字 其余的各位朋友憑本事猜測 xxx游 如果有找他們家過審成功的朋友 那恭喜你 我只是基于我個人經驗和圈子朋友們的反饋得出這個負面結論 如果你有賬號申訴的需求 請謹慎篩選這家 因此 第一次找服務商申訴以失敗告終 后續(xù)老板托朋友關系又找了第二家服務商 申訴失?。ǚ答伇痪芩溃?第三家 基本上也申訴失敗 但還在嘗試 3月底還是不行就安排退款
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此事總結：
只要個人邏輯思維能力相對縝密?資料齊全 后續(xù)涉及到賬號申訴還是最好自己申訴 我之前就一直自己申訴的 就沒申訴失敗過（這里的核心點就是必須要完全按照亞馬遜的申訴要求去梳理整件事情的來龍去脈 不要作假 動之以情 曉之以理）
而如果個人邏輯思維相對較差 還是要尋找服務商申訴 盡量找靠譜的... 至于靠譜怎么定義 我一時語塞...
因為我個人其實說實話比較反對找服務商申訴 因為我個人所了解到的 市面上大多數(shù)服務商申訴都是套一個模板改一下關鍵信息就把申訴信提交上去了 根本不會像我們運營一樣 一個一個字母打上去 打完后怕亞馬遜審核人員看不懂 又重新梳理四五遍... 當然 也有可能是我個人遇到的不夠專業(yè) 也許有專業(yè)的服務商能做到我們這么上心（但至少我沒遇到 就不一竿子打翻一艘船了...）
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背景信息：
原品牌備案賬號A因為真實注冊資料拒死而被封停 需通過賬號B跟賣賬號A的主力鏈接（產品帶logo） 最短時間內實現(xiàn)虧損最小化
注意：
這里是原品牌備案賬號被封停后再進行品牌授權 和被封停前進行品牌授權是不一樣的
其次 賬號A因為真實注冊資料拒死而被封停 并非賬戶績效違規(guī)（純白帽運營）

核心問題1：
該如何進行品牌授權（哪個角色？） 最大化避免賬號B因跟賣賬號A的產品而觸發(fā)品牌關聯(lián)的風險？
答：如果是要最大化避免品牌關聯(lián)風險 建議設置用戶權限：注冊代理＞管理者＞權利擁有者

核心問題2：
在完成品牌授權后 需要把賬號A的品牌備案注銷掉嗎？
如果把賬號A的品牌備案注銷掉 在賬號B跟賣賬號A的主力鏈接是否會受影響？
注銷完賬號A的品牌備案后 是否需要把賬號A與賬號B的所有品牌授權給取消掉？如果都取消掉 同上 在賬號B跟賣賬號A的主力鏈接是否會受影響？是否能依舊正常在售？
答：如果沒有備案新賬號的打算 就不用注銷（備案新賬號容易品牌濫用 即使備案成功了也容易授權失敗）
如果是僅注銷沒有重新備案 鏈接依舊可以正常售賣 但大概率會失去其編輯權且容易被跟賣
如果沒有重新備案的打算就不要注銷 暫時不需要（前提是用戶權限設置為注冊代理） 其余同上
如果有重新備案的打算就需要注銷 并備案到新賬號 建議把新賬號的用戶權限設置為權利擁有者+管理者
如果有重新備案的打算就需要注銷 并備案到買家號 但授權到新賬號 建議把新賬號的用戶權限設置為注冊代理

核心問題3：
在賬號B通過跟賣賬號A并售完其相關鏈接的所有庫存后 后期是否需要清空賬號B與賬號A品牌相關的所有鏈接？
答：如果是要最大化避免品牌關聯(lián)風險 需清空與被封停賬號品牌相關的所有鏈接 且在銷售完所有庫存后 封停賬號內對應品牌不建議再次使用（無論是賬號績效違規(guī)還是注冊資料不過審）

信息補充：

1. 賬號B的重要性＞賬號A
2. 賬號B是另一個品牌的備案賬號與品牌所有者
3. 暫時沒有多余可用的賬號
4. 賬號B很早之前跟賣過賬號A的產品 之前因擔心品牌關聯(lián) 在賬號A封停前3個月就已取消相應的品牌授權
5. 在賬號A封停后 就已經授予賬號B品牌管理者的角色（現(xiàn)在已降為注冊代理） 并讓其跟賣賬號A的主力鏈接
6. 現(xiàn)在賬號A的主力鏈接出現(xiàn)特殊情況 但因庫存較多 需重新在賬號B建新鏈接 再通過合并賬號A的主力鏈接共享評價來重新推鏈接（即使為品牌管理者 賬號B目前沒有建新鏈接的權限 提示品牌受限）
7. 不考慮改品牌名（無法準確評估改完品牌名后可能產生的潛在風險 eg：品牌濫用、鏈接評論丟失）
8. 不考慮用買家號去做備案（無法承受因無法提供亞馬遜后期可能針對買家號品牌備案而索要的相應信用卡賬單導致可能發(fā)生的賬號封停風險 重新備案可能備案失敗、可能導致品牌濫用、可能備案成功但無法授權）
9. 不考慮用新的賣家賬號注冊同名不同類商標并重新備案（原賬號A品牌只有2個產品 計劃賣完這2個產品的所有庫存 就把賬號A品牌的所有相關鏈接刪掉 若主力產品起勢較猛 再換品牌重新推）

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品牌授權總結：
盡可能保持一品牌一店鋪 只要進行品牌授權 就會產生品牌關聯(lián) 要完全杜絕品牌關聯(lián) 就不要進行品牌授權

7個嚴禁
嚴禁把權利所有者（Rights Owner）、管理者（Administrator）分配給除原品牌備案賣家賬號以外的其余賬號
嚴禁2個賬號/多個賬號之間交叉跟賣（賬號A跟賣賬號B、賬號B跟賣賬號A、賬號C跟賣賬號B）
嚴禁2個賬號/多個賬號之間商品重合度超過25%（賬號B每跟賣/新建一條賬號A的商品鏈接 需確保在賬號B額外有4-5條不同種類的商品鏈接作稀釋 最好是有庫存/有歷史銷售記錄的 而不是什么都沒有的空白鏈接）
嚴禁被授權賬號新建的商品鏈接與主授權賬號的商品鏈接完全一致（必須要確保被授權賬號新建的商品鏈接至少有30%的不同 尤其是主圖、標題、五點這三個核心點 其次就是附圖與A+）
嚴禁找服務商做任何評論合并（僵尸鏈接/跨站點合并）
嚴禁找服務商/自己私自改品牌
嚴禁一個品牌撤銷備案后再重新做品牌備案/注冊同名不同類商標
只要賬號已經停用 封停賬號內對應品牌不建議再次使用（無論是賬號績效違規(guī)還是注冊資料不過審）
即使取消對應賬號的品牌授權 歷史授權記錄仍會被亞馬遜追溯
如果以上都做到 可以最大程度上避免品牌關聯(lián)與品牌濫用

如果真的出現(xiàn)特殊情況 主要售賣賬號被封停 必須跟賣主賬號里的熱銷品鏈接 不然損失太大 該怎么辦？
Step 1：被封停原因確認（賬號績效違規(guī)＞注冊資料不過審 前者觸發(fā)品牌關聯(lián)概率遠大于后者）
如果是賬號績效違規(guī) 真的必須跟賣 請用不太重要的賬號或者新賬號去跟賣被封停賬號的熱銷品鏈接（適當考慮備案買家號）
Step 2：未來銷售計劃確認（新跟賣賬號是單純以跟賣/建對應品牌的新鏈接+打廣告為主 還是需要把被封停賬號的大部分鏈接逐步轉移到新賬號 后續(xù)需要用到絕大部分的品牌功能 eg：ABA分析、Vine）
Step 3：根據(jù)銷售計劃確認跟賣賬號品牌角色授予 被授予的品牌角色權限越高 品牌關聯(lián)/品牌連坐概率越高
用戶權限：權利擁有者＞管理者＞注冊代理
User Permissions：Rights owner＞Administrator＞Registered agent
銷售權益：品牌代表＞轉銷商
Selling Benefits：Brand Representative＞Reseller
如果只是單純跟賣/建對應品牌的新鏈接+打廣告為主 則用戶權限設為：注冊代理 銷售權益設為：轉銷商
反之同理 請務必以未來銷售計劃的具體需求來確認跟賣賬號品牌角色的授予
被授予的品牌角色權限越高 品牌關聯(lián)/品牌連坐概率越高（重要的事情說三遍）
被授予的品牌角色權限越高 品牌關聯(lián)/品牌連坐概率越高（重要的事情說三遍）
被授予的品牌角色權限越高 品牌關聯(lián)/品牌連坐概率越高（重要的事情說三遍）
Step 4：被授權賬號需做產品重合度稀釋（參考“嚴禁三”）
Step 5：被授權賬號跟賣要使用獨立庫存（FNSKU與被封停賬號不同 很多小白常犯這種低級錯誤）
Step 6：被授權賬號如果因特殊情況要新建與被封停賬號同樣產品的不同鏈接 必須要確保新鏈接的產品詳情頁與原封停賬號的產品鏈接至少有30%的不同（參考“嚴禁四”）
避免觸發(fā)重復商品頁面的賬號績效、避免被平臺系統(tǒng)識別到原跟賣鏈接高度相似 觸發(fā)2個ASIN被隨機Merge成1個ASIN、避免進一步加強與封停賬號主賣鏈接的關聯(lián)
Step 7：提前備妥被授權賬號的無關聯(lián)證明、采購發(fā)票、品牌授權解除協(xié)議等文件 以備亞馬遜審查
Step 8：被授權賬號在賣完主授權賬號的所有庫存后 先取消兩個賬號之間的所有品牌授權 一個月后再把被授權賬號新建的鏈接全部刪干凈（一個月時間處理對應的退貨退款等售后問題 如果賣完就刪 用戶是無法退款的）
Step 9：在銷售完所有庫存后 封停賬號內對應品牌不建議再次使用（無論是賬號績效違規(guī)還是注冊資料不過審）
最后 一定一定一定要取消閑置賬號的品牌授權（我跟運營一檢查才發(fā)現(xiàn)公司之前幾個賬號之間亂跟賣 然后馬上取消授權了...）
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我這邊還上傳了第2個附件的壓縮包 “品牌授權相關案例參考.rar”（里面包含我從知無不言搜刮來的有關早前的品牌授權書模板、品牌合作終止協(xié)議、取消品牌授權的步驟、品牌濫用申訴知道、如何進行買家號備案等等 資料有限 可以適當參考一下）
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又是不知不覺碼了這么多字... 即使時光回流 我依舊會做出這個選擇 我個人不會出面干預
禍兮福之所倚 福兮禍之所伏
無論個人工作還是生活中遇到了什么困難與挫折 盡可能保持良好的心態(tài) 誰也不知道 在這次災難過后 是否會把你引領到一個更好的結果上面 如果沒有這次困難與挫折 有沒可能就因此錯失了更好的機會？誰也說不清楚...
心態(tài) 很重要 即使是我 在初創(chuàng)公司這段時間 也情緒爆發(fā)過 后續(xù)都是靠音樂與健身去發(fā)泄 一定要定期進行情緒宣泄 不然后期很麻煩...
最后再說一句 AI可能是普通人近十年來實現(xiàn)階級跨越的最后一個風口?如果可以 盡可能趕上這班車~
希望大家在2025年心想事成 共勉~