社區(qū) 發(fā)現(xiàn) Amazon 我在想，在得知新品市場反饋度不好的時候，...
我在想，在得知新品市場反饋度不好的時候，是否及時清貨會是效益最大化？
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樓主今年換了家公司。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在公司和前公司有一個共同點。
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開發(fā)xx新品，立項之前各種看好，各種鼓吹，好像下一秒馬上要爆單。
（1.可能由于樓主長期奮斗在一線，覺得新品也就那么回事吧，能賣，但說爆單和利潤多少吧，過于樂觀。
2.且近年來新品是越來越難了有目共睹。）
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然后馬不停蹄發(fā)了紅單。傳圖片傳文案開廣告，不出意料，市場接受度不是很好。cpc高是現(xiàn)在大部分類目的特點，加之新品開發(fā)過于一廂情愿，強加改動給客戶，但在極限的低價競對面前，這點子改動就好像一杯水倒進沙漠。
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我不得不承認也有蠻多大品牌能通過品牌溢價來做高利潤率。但大部分亞馬遜賣家基本屬于注冊一個美標的中國賣家，要說品牌溢價，屬實有點任重道遠。
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然后就轉(zhuǎn)化比較差。
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然后開始做折扣，繼續(xù)打廣告試一下。
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不出意外，第一批紅單的貨就這樣冗余在了那里。（這也不是樓主個人運營能力問題，樓主好歹也把鏈接做起來過。且不單是樓主一個人賣不好這個新品，整個部門都是一樣的推廣情況。）
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但是這個時候呢，你讓老板接受清貨是不可能的。只能繼續(xù)試一下，再試一下，再賣一下，說不定就賣動了呢。（精品公司，就這樣放棄，前期的投入打水漂，這是任何人都無法接受的）
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然后就繼續(xù)努力努力，但是收效甚微。在接觸了幾個這樣的品之后，我在想，在得知市場反饋度不好的時候，是否及時清貨會是效益最大化？
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比如現(xiàn)在11月了，店鋪里還有去年12月發(fā)的當時的新品第一批貨。我們知道這通常收取較高的倉儲，也損耗運營精力精神，老板的資金也壓著回不來。百害無一利。
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但是為什么，我們都無法在上面加粗斜體字的情況下，坦然及時止損呢？樓主和部門其他做該品的交流過，其實大家的感受都是一樣的，畢竟開發(fā)時候盲目自嗨。只是立項的時候不適合潑冷水，不適合說不樂觀的話語。
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還有一個例子，前臺的香薰蠟燭體量是非常大的，但是單個蠟燭利潤極低。老板就會想，那10個裝20個裝利潤高，我多發(fā)一點多個裝，那利潤可不比賣單個裝的競對好太多？
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結(jié)果大家應(yīng)該都懂的?？墒峭瑯拥兀@些多個裝，也不合適去講清貨，只能一直放著，放著。
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講完上述2個情況，我想大家?guī)兔獯鹨苫?，既然這些所謂的“自嗨”產(chǎn)品到貨已經(jīng)出現(xiàn)不達預(yù)期的局面，立即清貨對老板對運營都是損失最小，但為什么老板不會這么去認同，運營也不敢這樣去操作呢？
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哈哈，看到大家都是一樣的情況，我真的很想說，及早解決會是損失最小的，最小的損失就是到貨就棄置（至少目前看下來是這樣的）后期扣了N個月的倉儲，還要找人發(fā)站外，大折扣，退貨等等，還不算運營的人工精力，還不算壓的款。。。
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開發(fā)xx新品，立項之前各種看好，各種鼓吹，好像下一秒馬上要爆單。
（1.可能由于樓主長期奮斗在一線，覺得新品也就那么回事吧，能賣，但說爆單和利潤多少吧，過于樂觀。
2.且近年來新品是越來越難了有目共睹。）
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然后馬不停蹄發(fā)了紅單。傳圖片傳文案開廣告，不出意料，市場接受度不是很好。cpc高是現(xiàn)在大部分類目的特點，加之新品開發(fā)過于一廂情愿，強加改動給客戶，但在極限的低價競對面前，這點子改動就好像一杯水倒進沙漠。
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我不得不承認也有蠻多大品牌能通過品牌溢價來做高利潤率。但大部分亞馬遜賣家基本屬于注冊一個美標的中國賣家，要說品牌溢價，屬實有點任重道遠。
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然后就轉(zhuǎn)化比較差。
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然后開始做折扣，繼續(xù)打廣告試一下。
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不出意外，第一批紅單的貨就這樣冗余在了那里。（這也不是樓主個人運營能力問題，樓主好歹也把鏈接做起來過。且不單是樓主一個人賣不好這個新品，整個部門都是一樣的推廣情況。）
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但是這個時候呢，你讓老板接受清貨是不可能的。只能繼續(xù)試一下，再試一下，再賣一下，說不定就賣動了呢。（精品公司，就這樣放棄，前期的投入打水漂，這是任何人都無法接受的）
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然后就繼續(xù)努力努力，但是收效甚微。在接觸了幾個這樣的品之后，我在想，在得知市場反饋度不好的時候，是否及時清貨會是效益最大化？
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比如現(xiàn)在11月了，店鋪里還有去年12月發(fā)的當時的新品第一批貨。我們知道這通常收取較高的倉儲，也損耗運營精力精神，老板的資金也壓著回不來。百害無一利。
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但是為什么，我們都無法在上面加粗斜體字的情況下，坦然及時止損呢？樓主和部門其他做該品的交流過，其實大家的感受都是一樣的，畢竟開發(fā)時候盲目自嗨。只是立項的時候不適合潑冷水，不適合說不樂觀的話語。
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還有一個例子，前臺的香薰蠟燭體量是非常大的，但是單個蠟燭利潤極低。老板就會想，那10個裝20個裝利潤高，我多發(fā)一點多個裝，那利潤可不比賣單個裝的競對好太多？
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結(jié)果大家應(yīng)該都懂的?？墒峭瑯拥兀@些多個裝，也不合適去講清貨，只能一直放著，放著。
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講完上述2個情況，我想大家?guī)兔獯鹨苫?，既然這些所謂的“自嗨”產(chǎn)品到貨已經(jīng)出現(xiàn)不達預(yù)期的局面，立即清貨對老板對運營都是損失最小，但為什么老板不會這么去認同，運營也不敢這樣去操作呢？
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哈哈，看到大家都是一樣的情況，我真的很想說，及早解決會是損失最小的，最小的損失就是到貨就棄置（至少目前看下來是這樣的）后期扣了N個月的倉儲，還要找人發(fā)站外，大折扣，退貨等等，還不算運營的人工精力，還不算壓的款。。。
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所以我覺得在最開始的時候還是要制定明確的推廣周期以及盈虧預(yù)估方案 3個月的新品期廣告投入給到多少單量達到多少 虧損多少以內(nèi)可接受繼續(xù)推進；3-6個月產(chǎn)品是否步入穩(wěn)定期以及是否盈利；6-9個月是否加大投資 或者降價沖銷量排名備戰(zhàn)黑五網(wǎng)一
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這個動作是一定要做的 雖然很多時候會浮于表面~更多時候老板不看數(shù)據(jù) 喜歡聽別人忽悠或者堅信自己的產(chǎn)品一定可以成為爆款 但是我們自己該做的還是要做 至少這些經(jīng)驗通過這些計劃我們可以更好的吸引以及和老板復(fù)盤產(chǎn)品成功或失敗的具體原因 以及作為放棄的有利根據(jù)~
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雖然不一定能和老板談判成功 但是作為運營我們是問心無愧的 老板如果還要開懟 那就提桶好了~至少我們不會內(nèi)耗的覺得有苦難言 或者被PUA的像個傻子還無力反駁