社區(qū) 發(fā)現(xiàn) 團(tuán)隊(duì)管理 向大家咨詢關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理方面的問題：例如明...
向大家咨詢關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理方面的問題：例如明明是在SOP中有詳細(xì)描述的問題，但是運(yùn)營實(shí)操過程中還是反復(fù)的在詢問……
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目前公司處于高速發(fā)展階段，公司發(fā)展的太快，也凸顯了很多基礎(chǔ)性的東西還不是很完善。
人員上目前老人和新人各占一般
有制定比較詳細(xì)的SOP流程，涉及產(chǎn)品市場調(diào)研階段到推廣周期和風(fēng)控。
整個全鏈路的框架也有流程圖，但是在實(shí)操過程中，還是有很多的問題。
例如：
1、明明是在SOP中有詳細(xì)描述的問題，但是運(yùn)營實(shí)操過程中還是反復(fù)的在詢問上面的問題
2、團(tuán)隊(duì)內(nèi)設(shè)定了一些表格模板，但是實(shí)際進(jìn)行中流于形式，下面的人也只是機(jī)械性的填寫數(shù)據(jù)
3、目前團(tuán)隊(duì)上我一個人對接了太多的運(yùn)營，沒有中層管理很難抽時間出來開月會，基本是有重要事情才開會，平時很多問題都是上班時間協(xié)助運(yùn)營處理問題。
4、針對于新人，只有大框架的SOP，缺少培訓(xùn)流程和文件
5、目前公司的品線太多，每個人負(fù)責(zé)的產(chǎn)品都有幾個類目。運(yùn)營每個人產(chǎn)出的產(chǎn)品都有所不同，所以平時碰到了問題，很難找到同一個類目的同事一起商量。
6、主要精力在于抓一些核心項(xiàng)目，對于其他產(chǎn)品騰不出太多時間，主動性比較強(qiáng)的運(yùn)營日常溝通比較多，主動性比較差的運(yùn)營，可能是我發(fā)現(xiàn)了問題直接去找人聊，但是會出現(xiàn)一個時效性的問題。
目前總感覺精力不夠，對接的事情太多了，不同部門之間也需要銜接，針對于不同部門也優(yōu)化了SOP框架來銜接。并且我個人也在負(fù)責(zé)一些公司的核心項(xiàng)目產(chǎn)品。
說一下我現(xiàn)在在做的東西和進(jìn)行的調(diào)整：針對于人員板塊，
開始分組，目前分了兩個組，一個組我親自帶，大概五六個人，然后這個組里面還有兩三個人作為儲備組長的人選，年后在招人進(jìn)來給到這兩個人來初步帶人，當(dāng)然中間我會協(xié)助帶人。
另外一個組設(shè)定組長（個人能力比較強(qiáng)，但是沒有帶人經(jīng)驗(yàn)，有意向當(dāng)管理），陸續(xù)增加新人。我主要就是給他們制定年度計(jì)劃，劃定產(chǎn)品，協(xié)助組長帶人。
后續(xù)基本不再推產(chǎn)品，一些產(chǎn)品陸續(xù)分出去，帶幾個組長出來，然后主抓業(yè)績和風(fēng)控針對于現(xiàn)階段的SOP框架
針對于現(xiàn)階段的SOP框架
月會，月度的目標(biāo)表格，上月底定制下月的目標(biāo)利潤和銷量，月中和月底復(fù)盤
形成常規(guī)性問題的SOP匯總表
讓現(xiàn)有的組長人選和儲備組長人選，制作帶新人的方案
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定
已經(jīng)和老板確定了明年的目標(biāo)，中間也提了很多的需求，老板在對接一些資源
年度目標(biāo)拆分到對應(yīng)的品線，今年不會限定死所有組的品線，明年應(yīng)該會二次在做分組，到時候就是以品線作為話劃分組的原則，希望形成的是三到五個運(yùn)營來做一個小類，然后橫向可以再拓展一個類目，一個組主做兩到三個類目節(jié)點(diǎn)，占市場份額。
現(xiàn)在的公司，跟著老板從零到一開荒，前期吃了很多苦，也花費(fèi)了很多的精力。
看著公司從零到億，很自豪。目前作為公司的管理層，運(yùn)營板塊老板基本是完全放權(quán)，各個部門也在配合我。感覺到了自己很多的不足之處，公司的所有框架也是從零到一來做的，針對于前期的不足之處，也一直在學(xué)習(xí)在調(diào)整。但是公司的速度真的太快了，很擔(dān)心我這里基礎(chǔ)框架沒做好，導(dǎo)致一些項(xiàng)目折戟沉沙。
所以想看下大家對于如何提高團(tuán)隊(duì)的組織能力，用人或者各位管理崗的朋友都是做怎么做管理的，針對于事情、人員，暢所欲言。
當(dāng)然也可以是運(yùn)營同事對于公司的看法，對于管理層的看法。
東西很多，零零散散的，希望各位前輩不吝賜教
新的一年，祝大家事事如意。
人員上目前老人和新人各占一般
有制定比較詳細(xì)的SOP流程，涉及產(chǎn)品市場調(diào)研階段到推廣周期和風(fēng)控。
整個全鏈路的框架也有流程圖，但是在實(shí)操過程中，還是有很多的問題。
例如：
1、明明是在SOP中有詳細(xì)描述的問題，但是運(yùn)營實(shí)操過程中還是反復(fù)的在詢問上面的問題
2、團(tuán)隊(duì)內(nèi)設(shè)定了一些表格模板，但是實(shí)際進(jìn)行中流于形式，下面的人也只是機(jī)械性的填寫數(shù)據(jù)
3、目前團(tuán)隊(duì)上我一個人對接了太多的運(yùn)營，沒有中層管理很難抽時間出來開月會，基本是有重要事情才開會，平時很多問題都是上班時間協(xié)助運(yùn)營處理問題。
4、針對于新人，只有大框架的SOP，缺少培訓(xùn)流程和文件
5、目前公司的品線太多，每個人負(fù)責(zé)的產(chǎn)品都有幾個類目。運(yùn)營每個人產(chǎn)出的產(chǎn)品都有所不同，所以平時碰到了問題，很難找到同一個類目的同事一起商量。
6、主要精力在于抓一些核心項(xiàng)目，對于其他產(chǎn)品騰不出太多時間，主動性比較強(qiáng)的運(yùn)營日常溝通比較多，主動性比較差的運(yùn)營，可能是我發(fā)現(xiàn)了問題直接去找人聊，但是會出現(xiàn)一個時效性的問題。
目前總感覺精力不夠，對接的事情太多了，不同部門之間也需要銜接，針對于不同部門也優(yōu)化了SOP框架來銜接。并且我個人也在負(fù)責(zé)一些公司的核心項(xiàng)目產(chǎn)品。
說一下我現(xiàn)在在做的東西和進(jìn)行的調(diào)整：針對于人員板塊，
開始分組，目前分了兩個組，一個組我親自帶，大概五六個人，然后這個組里面還有兩三個人作為儲備組長的人選，年后在招人進(jìn)來給到這兩個人來初步帶人，當(dāng)然中間我會協(xié)助帶人。
另外一個組設(shè)定組長（個人能力比較強(qiáng)，但是沒有帶人經(jīng)驗(yàn)，有意向當(dāng)管理），陸續(xù)增加新人。我主要就是給他們制定年度計(jì)劃，劃定產(chǎn)品，協(xié)助組長帶人。
后續(xù)基本不再推產(chǎn)品，一些產(chǎn)品陸續(xù)分出去，帶幾個組長出來，然后主抓業(yè)績和風(fēng)控針對于現(xiàn)階段的SOP框架
針對于現(xiàn)階段的SOP框架
月會，月度的目標(biāo)表格，上月底定制下月的目標(biāo)利潤和銷量，月中和月底復(fù)盤
形成常規(guī)性問題的SOP匯總表
讓現(xiàn)有的組長人選和儲備組長人選，制作帶新人的方案
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定
已經(jīng)和老板確定了明年的目標(biāo)，中間也提了很多的需求，老板在對接一些資源
年度目標(biāo)拆分到對應(yīng)的品線，今年不會限定死所有組的品線，明年應(yīng)該會二次在做分組，到時候就是以品線作為話劃分組的原則，希望形成的是三到五個運(yùn)營來做一個小類，然后橫向可以再拓展一個類目，一個組主做兩到三個類目節(jié)點(diǎn)，占市場份額。
現(xiàn)在的公司，跟著老板從零到一開荒，前期吃了很多苦，也花費(fèi)了很多的精力。
看著公司從零到億，很自豪。目前作為公司的管理層，運(yùn)營板塊老板基本是完全放權(quán)，各個部門也在配合我。感覺到了自己很多的不足之處，公司的所有框架也是從零到一來做的，針對于前期的不足之處，也一直在學(xué)習(xí)在調(diào)整。但是公司的速度真的太快了，很擔(dān)心我這里基礎(chǔ)框架沒做好，導(dǎo)致一些項(xiàng)目折戟沉沙。
所以想看下大家對于如何提高團(tuán)隊(duì)的組織能力，用人或者各位管理崗的朋友都是做怎么做管理的，針對于事情、人員，暢所欲言。
當(dāng)然也可以是運(yùn)營同事對于公司的看法，對于管理層的看法。
東西很多，零零散散的，希望各位前輩不吝賜教
新的一年，祝大家事事如意。
倒計(jì)時：
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匿名用戶
贊同來自: Jack秋秋秋 、 方糖ing 、 ChrisC001 、 liulanishong 、 Lynn0215 、 AMONGAO 、 梅老八 更多 ?
1、明明是在SOP中有詳細(xì)描述的問題，但是運(yùn)營實(shí)操過程中還是反復(fù)的在詢問上面的問題
?
SOP是否還是不夠詳細(xì)？我認(rèn)為SOP是要做到剛畢業(yè)的小白，剛拿到手也能完全一步一步的做完。
如果有地方需要詢問，那就不斷迭代，把常見問題QA放回SOP，完善后問題就會減少。
?
2、團(tuán)隊(duì)內(nèi)設(shè)定了一些表格模板，但是實(shí)際進(jìn)行中流于形式，下面的人也只是機(jī)械性的填寫數(shù)據(jù)
你表格的目的是否明確？是否真的是形式主義，沒必要的？
"月會，月度的目標(biāo)表格，上月底定制下月的目標(biāo)利潤和銷量，月中和月底復(fù)盤"
我覺得作為電商公司，至少需要半月會（周會也可以）是必須的。每個類目運(yùn)營每2w總結(jié)上2w的情況
公司越大，你做的顆粒度越細(xì)，執(zhí)行層面就越會流于表面，因?yàn)樘鄸|西需要抓，時間又是有限的。
不如把有限的精力放在能創(chuàng)造價值的地方上。
3、目前團(tuán)隊(duì)上我一個人對接了太多的運(yùn)營，沒有中層管理很難抽時間出來開月會，基本是有重要事情才開會，平時很多問題都是上班時間協(xié)助運(yùn)營處理問題。
一個人對接太多運(yùn)營，他們需要你處理的工作是什么？能否把這些工作量化細(xì)分拆出來，然后分給各個組長？
作為中，高層領(lǐng)導(dǎo)，一般不負(fù)責(zé)直接執(zhí)行（但是自己最好要會），而是負(fù)責(zé)指揮他們?nèi)?zhí)行，之后管理進(jìn)度。
如果每個人 每個細(xì)節(jié)都要你去抓，那肯定累啊
4、針對于新人，只有大框架的SOP，缺少培訓(xùn)流程和文件
抓幾個人出來寫細(xì)節(jié)SOP，你比方說10個SOP，抓10個人，一個月寫1個都能出來了吧，這個不是問題。。
之后你負(fù)責(zé)去檢查就是了
5、目前公司的品線太多，每個人負(fù)責(zé)的產(chǎn)品都有幾個類目。運(yùn)營每個人產(chǎn)出的產(chǎn)品都有所不同，所以平時碰到了問題，很難找到同一個類目的同事一起商量。
看情況你這公司應(yīng)該做垂直品類不深，還是處于精鋪/鋪貨的狀態(tài)。
按類目來調(diào)整吧，公司最能盈利的前幾類目 獨(dú)立分組運(yùn)營，其他作為多類目運(yùn)營做。遵循28定律。
6、主要精力在于抓一些核心項(xiàng)目，對于其他產(chǎn)品騰不出太多時間，主動性比較強(qiáng)的運(yùn)營日常溝通比較多，主動性比較差的運(yùn)營，可能是我發(fā)現(xiàn)了問題直接去找人聊，但是會出現(xiàn)一個時效性的問題。
其他產(chǎn)品騰不出時間，那他創(chuàng)造利潤一定不多，那定期開會管理就可以了。。
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其實(shí)管理跟運(yùn)營差不多，都是PDCA的一個過程。重點(diǎn)是你的敏捷度，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立馬需要去解決。