大叔第一次這樣長篇回復問題：

跨境電商行業(yè)中負責銷售推廣的工作崗位與直接從事銷售的工作崗位有所不同，不能非常直觀的看到所產(chǎn)生的訂單量、銷售收入，或節(jié)省的成本費用等等業(yè)績。因此，對于推廣工作崗位進行的KPI績效考核，需要建立在一個有效的考核機制上。
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> 一、推廣人員的崗位如何分工？


在設(shè)計推廣工作崗位的KPI績效考核模型和指標之前，需要確定推廣人員的崗位職責分工。各個不同崗位的推廣人員，其具體工作職責內(nèi)容并不相同。通常會按照推廣工作開展的方式和渠道來進行分工，例如：

1、以Facebook、Twitter、Pintrerest、instagram、Google+等為代表的社交網(wǎng)絡(luò)推廣工作；
2、以Blog、BBS等為主體的軟文和垂直社區(qū)推廣工作；
3、以Cewebrity（紅人），YouTube等為代表的網(wǎng)紅效應(yīng)推廣工作；
4、以Slickdeals、Kinja、Fatwallet、Woot、Retailmenot等為代表的促銷折扣類網(wǎng)站推廣工作；
5、以各類搜索引擎廣告投放PPC如Google AdWords、AdSense、Admob等為代表的推廣工作；
6、以SEO搜索引擎優(yōu)化為代表的站內(nèi)外優(yōu)化推廣工作；
7、以EDM等為代表的精準客戶開發(fā)或老客戶二次開發(fā)的推廣工作。

對于產(chǎn)品品類不多、SKU不多，處于成長期的跨境電商企業(yè)，分工不會過于細致，以上多個崗位一般是一人或數(shù)人完成。
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> 二、如何分析并厘清各崗位推廣人員的具體工作職能？


推廣工作的主體，有的是推廣獨立站，有的是推廣第三方面平臺上的單品或者店鋪；從組織結(jié)構(gòu)上來說，有的推廣職能屬于運營部所屬，有的推廣部門則是獨立單位。不同的推廣主體、不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置即形成了推廣工作崗位具體職責的的不同分工。

所以，我們在確定推廣人員的崗位分工后，即需要根據(jù)推廣主體、組織結(jié)構(gòu)等現(xiàn)狀，來分析推廣人員各崗位的具體工作職責。各不同崗位的推廣人員的工作方法和職能各不相同，根據(jù)其具體的工作流程來分析其具體的工作職能內(nèi)容，是設(shè)計推廣人員KPI績效考核模型非常重要的環(huán)節(jié)。

“工作職能”即其完成工作的“過程”?！斑^程”是什么？“過程”是指“將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的彼此相關(guān)的增值活動”，這個定義里有三個關(guān)鍵點，直接關(guān)系到設(shè)計推廣人員KPI績效考核模式時的相對公平性、合理性、有效性。這三個關(guān)鍵點分別是：

1、輸入：與推廣人員工作相互銜接的上游。
2、輸出：推廣人員的工作內(nèi)容。
3、彼此相關(guān)的增值活動：推廣人員的工作增值結(jié)果——KIP指標設(shè)計。
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> 三、與推廣人員工作相互銜接的上游


“過程”的定義中“將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的彼此相關(guān)的增值活動”的“輸入”，即推廣人員的工作資源，誰、提供哪些支持和幫助，以及資源的質(zhì)量如何？在一些管理足夠規(guī)范細致的企業(yè)會實施類似于“內(nèi)部客戶滿意度測評”工作，即可以由推廣人員對為他提供資源的部門或人員的工作績效進行考核。

舉例，推廣人員需要通過Facebook在5個工作日內(nèi)完成100名粉絲過萬Cewebrity的產(chǎn)品測評推廣工作，其所面臨的資源支持幫助、即“輸入”可能是：

1、企業(yè)對這些產(chǎn)品測試的營銷成本預(yù)算是否足夠？
2、這些產(chǎn)品的質(zhì)量和用戶體驗是否足夠OK？否則有可能從Cewebrity所反饋回來評價會是1星差評，這與資源和質(zhì)控直接相關(guān)。
3、產(chǎn)品的登陸頁面是否足夠OK、有粘性？Cewebrity或流量引入后是否能促成高轉(zhuǎn)化率？這與運營直接相關(guān)。
4、海外倉或FBA庫存是否足夠或能確保發(fā)貨速度？這與物流直接相關(guān)。

提出“輸入”這個概念的目的是，推廣人員績效考核模型的設(shè)計，不太可能只是單獨的對針對推廣人員這個崗位。與其直接相關(guān)的上游單位和工作人員，特別是運營相關(guān)的崗位，也需要一并納入到KPI績效考核系統(tǒng)中來。對于追求管理工作標準化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的企業(yè)而言，這才是一個設(shè)計全面和規(guī)范合理的績效考核機制。
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> 四、推廣人員的工作內(nèi)容


“過程”的定義中“將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的彼此相關(guān)的增值活動”強調(diào)的“輸出”，即推廣人員的工作內(nèi)容。作為跨境電商的推廣人員，應(yīng)該關(guān)注并圍繞哪些工作內(nèi)容來展開？

1、訂單和銷售額增長。需要區(qū)分自然流量轉(zhuǎn)化訂單和推廣流量轉(zhuǎn)化訂單，對于通過推廣方式轉(zhuǎn)化的訂單，可以視實際情況以促銷碼、附加搭配組合銷售、推廣鏈接中加入代碼等合適方式，與正常的自然流量訂單進行區(qū)分，以方便統(tǒng)計、評估推廣效果。

2、有條件的考核“轉(zhuǎn)化率”。如果通過推廣引入流量后的整體轉(zhuǎn)化率下降，則應(yīng)該要檢討所引入流量的精準性，雖然轉(zhuǎn)化率是運營崗位需要主導負責的職能，但在自然流量相比較推廣引入流量所產(chǎn)生的訂單轉(zhuǎn)化率更高時，這些所引入的流量有可能并非完全是目標客戶。例如在進行推廣時使用了一個非常寬泛的關(guān)鍵詞，或者使用的關(guān)鍵詞并非目標市場的習慣用詞。如果是在經(jīng)營第三方平臺時遇到這種情況，通過獨立站對引入的流量再次進行過濾是可行的解決辦法之一。在推廣引入流量的訂單“轉(zhuǎn)化率”基本與自然流量的“轉(zhuǎn)化率”持平的情況下，嚴重不建議將“轉(zhuǎn)化率”作為推廣KPI績效考核的依據(jù)。轉(zhuǎn)化率更多的還是運營團隊的職責，產(chǎn)品選品、定價、Listing質(zhì)量、產(chǎn)品頁面的粘性、客戶的Review等等都會對轉(zhuǎn)化率造成影響。

3、ROI即回報率的提升、轉(zhuǎn)化成本的降低，這方面需要同時關(guān)注推廣成本預(yù)算控制。例如：PPC中成交訂單的每單點擊成本（而非單次點擊成本），與AMAZON的ACoS原理類似?；蛘逽NS方式推廣活動中的單體（產(chǎn)品或人）推廣成本的降低，單體推廣成本是指推廣某單品、每獲取一個有效訂單的推廣費用，或者花費在每位Cewebrity上的費用（用于收益對比，評估是否值得下次繼續(xù)合作），這里面需要計入失敗的推廣成本。軟文、EDM等等同樣也需要通過監(jiān)測其ROI來做推廣效果的驗證。例如可以在給Cewebrity的推廣鏈接中加入代碼的方式進行效果追蹤。

4、網(wǎng)站或產(chǎn)品排名提升成效。無論是獨立站SEO還是第三方平臺，有效的推廣活動都會直接影響到網(wǎng)站或產(chǎn)品排名變化。與此形成對比的會是在未做推廣期間的自然流量和訂單增長情況，這些對比數(shù)據(jù)可以比較直觀的看出推廣與不推廣的效果。例如3C類手機配件通過大型促銷活動可以在短期內(nèi)迅速提高其產(chǎn)品排名，日出千單、爆單等等，如果在此之后不能保持穩(wěn)定的銷量則Ranking就會快速下降，這其實是一種不好的現(xiàn)象，老板和推廣人員也會為此而困惑并陷入囚徒困境般的兩難狀態(tài)：不做大促則訂單會萎縮、排名會持續(xù)下滑，長期大促則其利潤下降甚至影響品牌形象：品牌的價值、溢價能力、形象得不到良性提升。因此，作為推廣人員來說，在這方面更需要更重視推廣活動結(jié)束之后的自然精準流量和訂單是否能持續(xù)保持并提升，即在推廣活動后推廣成效是否形成一定的擴散效應(yīng)。

5、以獨立站或會員制、建立品牌為方向的推廣工作，對于推廣工作中的社區(qū)粉絲增長數(shù)、粉絲互動、傳播質(zhì)量，或者新增顧客數(shù)、注冊用戶數(shù)、AU（Active Users）活躍用戶數(shù)也需要進行關(guān)注。

以上是推廣人員的工作常規(guī)輸出內(nèi)容。跨境電商行業(yè)中有些企業(yè)會將ARPU（Average Revenue Per User）、跳出率（Bounce Rate）、重復購買等等指標納入到推廣人員崗位職能考核內(nèi)容，這些并不能作為推廣人員的KIP考核指標，這些指標屬于運營崗位人員的職能。
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> 五、推廣人員的工作增值結(jié)果——KIP指標設(shè)計


?“過程”的定義中“將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的彼此相關(guān)的增值活動”強調(diào)“彼此相關(guān)的增值活動”，“過程”的意義在于“增值”，是指任何工作都需要有價值，增值的才是工作成果，“增值”才是有意義的“過程”，不能增值的過程，則代表著這些工作做得是失效甚至失敗的。

解釋清楚上述觀念后，我們就可以圍繞上述第四部分的內(nèi)容，展開建立的推廣工作崗位KPI關(guān)鍵績效指標，即訂定各個工作內(nèi)容需要達到的目標，這些都要依照該崗位對應(yīng)的具體工作流程、現(xiàn)狀數(shù)據(jù)來設(shè)計。

在制定KPI關(guān)鍵績效指標的過程中，需要注意：

1、相信8020原則，作為推廣人員的80%的工作重點，應(yīng)該放在20%的重要的推廣工作內(nèi)容中。對于考核指標的設(shè)計，不宜太多太雜。指標太多、主次輕重不分，則易形成胡子眉毛一把抓，被考核人也不知道自己的工作重點是什么。

2、KPI目標需要基于現(xiàn)狀、可以投入支持的資源等因素來設(shè)定。不能訂出一些看起來很有魄力但超出現(xiàn)狀甚遠、遠遠無法實現(xiàn)的目標，讓推廣人員覺得高不可攀。例如：PPC的轉(zhuǎn)化率逐月提升50%、站外促銷訂單利潤率逐月提升30%、FB粉絲頁粉絲逐月增長200%……目標可以參考行業(yè)明星標竿企業(yè)水平，結(jié)合企業(yè)的成本投入、產(chǎn)品狀況為基礎(chǔ)。但并非以行業(yè)明星標竿為目標上限，在團隊綜合素質(zhì)OK、團隊足夠成熟，產(chǎn)品具備足夠優(yōu)勢，或者產(chǎn)品匹配市場的時機恰到好處時，確定一個快速成功和業(yè)績飆升的目標，也是企業(yè)應(yīng)有的合理追求。

3、KPI績效考核，即是要考核“績”和“效”，請不要與此無關(guān)的內(nèi)容，例如“品德”等等納入進來，所謂的360度或全面考核，不適用于以結(jié)果為導向的績效管理，容易顧此失彼。

4、對一些無法定量的指標，例如推廣工作對品牌形象的提升作用，不能憑企業(yè)老板或主管的主觀臆斷來設(shè)定標準，應(yīng)該將類似的這種內(nèi)容，分解成可以衡量的標準，以讓推廣人員明確應(yīng)該為品牌形象提升實現(xiàn)哪些目標。

5、除非直接的大型折扣促銷類活動，推廣工作通常難以在短期內(nèi)對銷售業(yè)績、特別是店鋪或品牌起到立竿見影的成效。這也成為大多數(shù)跨境電商企業(yè)，特別是中小賣家，不太愿意在這方面作大規(guī)模成本投入的原因之一。也因此，對于推廣團隊的績效目標設(shè)定，可以考慮通過設(shè)定階段性的目標來進行考核。
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> 六、推廣人員的薪酬激勵模式


跨境電商行業(yè)因產(chǎn)品品類、規(guī)模類型，以及所在的區(qū)域，各不相同，在此詳細討論這個內(nèi)容似乎不太合適。但作為快速求發(fā)展的跨境電商企業(yè)，應(yīng)避免企業(yè)的薪酬模式陷入不具激勵精神狀態(tài)。銷售推廣類崗位薪酬方式中不具激勵意義的典型問題如：

1、固定薪資報酬，沒有與銷售業(yè)績掛鉤的獎金或提成；
2、占薪酬比例過低的績效獎金；
3、不同績效水平時的獎金浮動過低；
4、提成制度和計算操作方式不規(guī)范。

以上問題均會對員工的積極性造成影響。作為跨境電商行業(yè)中主力軍的年青人，在這個年齡和時代，對于物質(zhì)的合理追求合情合理，鼓勵員工淡泊名利、盲目奉獻顯然很扯淡。退一步說，即使在非一二線城市，娶個老婆的老婆本也并不是小數(shù)目，年青人努力貢獻績效時，希望收獲盡量好一些的薪酬是無可厚非的。企業(yè)要讓大家知道多勞多得、能者多得是建立薪酬激勵模型的首要基礎(chǔ)，這是必需也是合理的。建議企業(yè)應(yīng)逐步建立規(guī)范的薪酬模式，遵循馬太效應(yīng)大者恒大法則，確保讓績效做得越好的人員在企業(yè)中可以擁有更多的資源和獲得更多的報酬，這樣可以更好的鼓勵先進。

以下簡要介紹在跨境電商行業(yè)中銷售推廣人員常規(guī)的薪酬激勵模式：

1、方式一：平行結(jié)構(gòu)設(shè)計的崗位，例如編制在運營部門或推廣部門中的推廣專員、廣告專員等等（負責多產(chǎn)品、多項目、多店鋪的），通常根據(jù)KPI績效考核水平實施獎金制度。
2、方式二：垂直結(jié)構(gòu)設(shè)計的崗位，例如產(chǎn)品組、項目組、店鋪組管理模式，可以實施產(chǎn)品品類或店鋪負責制，按KPI績效考核水平來享受不同等級的獎金或提成。
3、方式三：按照實際的推廣業(yè)績（利潤）來享受相應(yīng)的提成，有效實施這種操作方式的前提是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理足夠規(guī)范，對于推廣業(yè)績的追蹤跟進細致到位，對于各項成本的分類和監(jiān)控管理完善。通?？梢詫⑷粘５幕A(chǔ)成本項目進行界定，以便簡易快捷的計算推廣業(yè)績，以降低管理成本。
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> 七、“簡單粗暴”與“大企業(yè)病”


跨境電商中小企業(yè)的經(jīng)營重在快捷的反應(yīng)速度和高效的贏利變現(xiàn)能力，不建議在企業(yè)經(jīng)營的初期即在績效考核機制方面投入過度的時間和精力，以避免形成大企業(yè)病?！昂唵未直笔谴龠M中小企業(yè)快速成長的必要因素，但卻不能長期“簡單粗暴”的實施粗線條管理。如果企業(yè)具備一定的規(guī)模，或者業(yè)務(wù)流程已經(jīng)需要進行更深入細致的控制，則務(wù)必持續(xù)完善績效考核方面的管理。

以上個人不成熟觀點，歡迎業(yè)界前輩指點賜教。