社區(qū) 發(fā)現(xiàn) 團(tuán)隊(duì)管理 剛轉(zhuǎn)管理，亞馬遜團(tuán)隊(duì)分成相關(guān)問題想請(qǐng)教下...
剛轉(zhuǎn)管理，亞馬遜團(tuán)隊(duì)分成相關(guān)問題想請(qǐng)教下。老板希望店長(zhǎng)，是和整個(gè)店鋪的利潤(rùn)掛鉤，而不是個(gè)人。然后分成率需要設(shè)計(jì)一個(gè)梯度。但是多少之上，這個(gè)額外部分就要一個(gè)更低的分成比例
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從銷冠轉(zhuǎn)管理層，需要面臨兩個(gè)問題：
1，團(tuán)隊(duì)分成設(shè)計(jì)，原有的結(jié)構(gòu)只適用公司人員較少剛起步的激勵(lì)階段，原運(yùn)營(yíng)薪資=毛利*10%（含底薪）。
隨著規(guī)模變大，老板希望店長(zhǎng)，是和整個(gè)店鋪的利潤(rùn)掛鉤，而不是個(gè)人。然后分成率需要設(shè)計(jì)一個(gè)梯度，多少之下是10%，但是多少之上，這個(gè)額外部分就要一個(gè)更低的分成比例， 和新加入的員工的比例要更低一些，這樣才能把店長(zhǎng)的分成留出來。??
按照初步想法，以及店鋪目前的利潤(rùn)率，自己設(shè)計(jì)了一個(gè)階梯式的薪資：
我的目的是想激勵(lì)大家兼顧銷售額和利潤(rùn)，利潤(rùn)率越高收獲高。但老板的意思是前期按10%，后面比如到50萬左右，就要卡一刀，設(shè)計(jì)后面的提成有上限。同時(shí)也要說服下面的人接受，然后店長(zhǎng)的薪資直接拿店鋪的百分之多少合適呢，實(shí)在是沒想好要怎么做，球球大佬的意見。
2，銷冠轉(zhuǎn)管理，本身團(tuán)隊(duì)構(gòu)成140萬銷售額，100萬來自我，40萬來自另個(gè)運(yùn)營(yíng)。還有一名助理沒參與銷售，目前是我轉(zhuǎn)為店長(zhǎng)，我打算把款分出，并培養(yǎng)另一位助理成為運(yùn)營(yíng)，但因?yàn)檫@兩個(gè)人還沒有看到爆款銷售的特質(zhì)，我在培養(yǎng)他們的同時(shí)也在外面物色新的人，在此期間，為了店鋪的考慮，我想法是還是得把爆款管理住，先把風(fēng)險(xiǎn)低的款分配，看他們有沒有做好，做好的人可以拿到更多的款。同時(shí)我也會(huì)定期少量推新款，作為獎(jiǎng)勵(lì)給下屬。
?
想問下這樣分款合適嗎？前期大概先分多少款合適呢？
1，團(tuán)隊(duì)分成設(shè)計(jì)，原有的結(jié)構(gòu)只適用公司人員較少剛起步的激勵(lì)階段，原運(yùn)營(yíng)薪資=毛利*10%（含底薪）。
隨著規(guī)模變大，老板希望店長(zhǎng)，是和整個(gè)店鋪的利潤(rùn)掛鉤，而不是個(gè)人。然后分成率需要設(shè)計(jì)一個(gè)梯度，多少之下是10%，但是多少之上，這個(gè)額外部分就要一個(gè)更低的分成比例， 和新加入的員工的比例要更低一些，這樣才能把店長(zhǎng)的分成留出來。??
按照初步想法，以及店鋪目前的利潤(rùn)率，自己設(shè)計(jì)了一個(gè)階梯式的薪資：
我的目的是想激勵(lì)大家兼顧銷售額和利潤(rùn)，利潤(rùn)率越高收獲高。但老板的意思是前期按10%，后面比如到50萬左右，就要卡一刀，設(shè)計(jì)后面的提成有上限。同時(shí)也要說服下面的人接受，然后店長(zhǎng)的薪資直接拿店鋪的百分之多少合適呢，實(shí)在是沒想好要怎么做，球球大佬的意見。
2，銷冠轉(zhuǎn)管理，本身團(tuán)隊(duì)構(gòu)成140萬銷售額，100萬來自我，40萬來自另個(gè)運(yùn)營(yíng)。還有一名助理沒參與銷售，目前是我轉(zhuǎn)為店長(zhǎng)，我打算把款分出，并培養(yǎng)另一位助理成為運(yùn)營(yíng)，但因?yàn)檫@兩個(gè)人還沒有看到爆款銷售的特質(zhì)，我在培養(yǎng)他們的同時(shí)也在外面物色新的人，在此期間，為了店鋪的考慮，我想法是還是得把爆款管理住，先把風(fēng)險(xiǎn)低的款分配，看他們有沒有做好，做好的人可以拿到更多的款。同時(shí)我也會(huì)定期少量推新款，作為獎(jiǎng)勵(lì)給下屬。
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想問下這樣分款合適嗎？前期大概先分多少款合適呢？
倒計(jì)時(shí)：
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匿名用戶
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直接上來問百分之幾是沒意義的，不同的公司，銷售和運(yùn)營(yíng)模式不一樣，毛利率、凈利率和銷售規(guī)模不一樣，能否分給員工的比例也是不一樣的。
一般店長(zhǎng)的提成點(diǎn)是要比運(yùn)營(yíng)專員高的，你可以直接把店長(zhǎng)與店鋪總的業(yè)績(jī)考核掛鉤，要求總目標(biāo)達(dá)到什么情況下，達(dá)到什么區(qū)間，才有提成。
如果你把店長(zhǎng)的提成點(diǎn)設(shè)置的都比運(yùn)營(yíng)低，這樣時(shí)間久了會(huì)有問題，你也知道目前店鋪另外兩個(gè)運(yùn)營(yíng)沒有爆款銷售的特質(zhì)，新人也還沒確認(rèn)，所以這個(gè)店鋪價(jià)值目前是需要店長(zhǎng)去維持的，重要的人物怎么能不做好利益捆綁呢？
除非說店鋪銷售基數(shù)足夠多，店長(zhǎng)和店鋪銷售業(yè)績(jī)基數(shù)掛鉤計(jì)算的情況下，即便提成點(diǎn)比專員低一點(diǎn)，拿的錢也是更多的，那還沒關(guān)系。
“如何分款合適，前期大概先分多少款合適呢？ ”
穩(wěn)定的重點(diǎn)產(chǎn)品，還是需要店長(zhǎng)去維持跟進(jìn)。
助理和專員可以多考慮分配新品給到他們，新品推廣 執(zhí)行層面他們?nèi)ゲ僮鳎龑?dǎo)和推廣方向?qū)用?，需要店長(zhǎng)去輔助他們制定銷售和推廣計(jì)劃，包括過程的計(jì)劃調(diào)整措施。
這樣一方面對(duì)店鋪存量銷售額影響不大，另一方面對(duì)新人和助理的成長(zhǎng)幫助也會(huì)更明顯。
至于說分多少款式，要看你們類目雜不雜，分著階段來，不要同一階段給太多的類目和sku新品，這樣精力分散，效果適得其反。
重點(diǎn)定位的新品sku，1～2個(gè)足夠了。次重點(diǎn)的 一次性5個(gè)左右也可以。
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