剛轉(zhuǎn)管理，亞馬遜團隊分成相關(guān)問題想請教下。老板希望店長，是和整個店鋪的利潤掛鉤，而不是個人。然后分成率需要設(shè)計一個梯度。但是多少之上，這個額外部分就要一個更低的分成比例

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從銷冠轉(zhuǎn)管理層，需要面臨兩個問題：
1，團隊分成設(shè)計，原有的結(jié)構(gòu)只適用公司人員較少剛起步的激勵階段，原運營薪資=毛利*10%（含底薪）。
隨著規(guī)模變大，老板希望店長，是和整個店鋪的利潤掛鉤，而不是個人。然后分成率需要設(shè)計一個梯度，多少之下是10%，但是多少之上，這個額外部分就要一個更低的分成比例，和新加入的員工的比例要更低一些，這樣才能把店長的分成留出來。??
按照初步想法，以及店鋪目前的利潤率，自己設(shè)計了一個階梯式的薪資：

https://assert.wearesellers.com/questions/20240113/1113b3967dcb7168f7c731e9e77dbdb3.jpg

我的目的是想激勵大家兼顧銷售額和利潤，利潤率越高收獲高。但老板的意思是前期按10%，后面比如到50萬左右，就要卡一刀，設(shè)計后面的提成有上限。同時也要說服下面的人接受，然后店長的薪資直接拿店鋪的百分之多少合適呢，實在是沒想好要怎么做，球球大佬的意見。

2，銷冠轉(zhuǎn)管理，本身團隊構(gòu)成140萬銷售額，100萬來自我，40萬來自另個運營。還有一名助理沒參與銷售，目前是我轉(zhuǎn)為店長，我打算把款分出，并培養(yǎng)另一位助理成為運營，但因為這兩個人還沒有看到爆款銷售的特質(zhì)，我在培養(yǎng)他們的同時也在外面物色新的人，在此期間，為了店鋪的考慮，我想法是還是得把爆款管理住，先把風險低的款分配，看他們有沒有做好，做好的人可以拿到更多的款。同時我也會定期少量推新款，作為獎勵給下屬。
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想問下這樣分款合適嗎？前期大概先分多少款合適呢？

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匿名用戶

"店長的薪資直接拿店鋪的百分之多少合適"
直接上來問百分之幾是沒意義的，不同的公司，銷售和運營模式不一樣，毛利率、凈利率和銷售規(guī)模不一樣，能否分給員工的比例也是不一樣的。
一般店長的提成點是要比運營專員高的，你可以直接把店長與店鋪總的業(yè)績考核掛鉤，要求總目標達到什么情況下，達到什么區(qū)間，才有提成。
如果你把店長的提成點設(shè)置的都比運營低，這樣時間久了會有問題，你也知道目前店鋪另外兩個運營沒有爆款銷售的特質(zhì)，新人也還沒確認，所以這個店鋪價值目前是需要店長去維持的，重要的人物怎么能不做好利益捆綁呢？
除非說店鋪銷售基數(shù)足夠多，店長和店鋪銷售業(yè)績基數(shù)掛鉤計算的情況下，即便提成點比專員低一點，拿的錢也是更多的，那還沒關(guān)系。

“如何分款合適，前期大概先分多少款合適呢？ ”
穩(wěn)定的重點產(chǎn)品，還是需要店長去維持跟進。
助理和專員可以多考慮分配新品給到他們，新品推廣執(zhí)行層面他們?nèi)ゲ僮?，引?dǎo)和推廣方向?qū)用妫枰觊L去輔助他們制定銷售和推廣計劃，包括過程的計劃調(diào)整措施。
這樣一方面對店鋪存量銷售額影響不大，另一方面對新人和助理的成長幫助也會更明顯。
至于說分多少款式，要看你們類目雜不雜，分著階段來，不要同一階段給太多的類目和sku新品，這樣精力分散，效果適得其反。
重點定位的新品sku，1～2個足夠了。次重點的一次性5個左右也可以。
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