國產(chǎn)老牌在國內(nèi)已經(jīng)是夕陽西下了，但是這家國產(chǎn)貨確是“老驥伏櫪，志在千里”為了給自家代工經(jīng)營了多年的產(chǎn)品正名，重整品牌策略，卷土重來。經(jīng)過3年的品牌重塑，2年多的跨境電商布局，從新手小白，成長為穩(wěn)健運(yùn)營的跨境電商企業(yè)——這家來自上海的國產(chǎn)安防手套品牌，通過海外市場，開啟了一條安防產(chǎn)品從未走過的高端、時(shí)尚的國際化之路。
究竟是怎樣的魄力與策略，讓這家稱得上老牌的國貨產(chǎn)品，快速完成品牌重塑打造出新的跨境電商格局的呢？接下來學(xué)習(xí)一下蘭浪得過程！
在PPE（Personal Protective Equipment）行業(yè)內(nèi)，蘭浪是個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?，它是原上海手套二廠在1984年就注冊的手套品牌，后來被浙江東亞集團(tuán)收購。3年前，蘭浪將曾經(jīng)的積淀主動(dòng)清零，從頭開始了它的新生。新蘭浪成為東亞集團(tuán)旗下專注海外市場的高端品牌，開啟了一條安防產(chǎn)品從未走過的高端、時(shí)尚的國際化之路。
01品牌重塑，出海新“生”
蘭浪的品牌重塑源于其創(chuàng)始人俞捷希望弘揚(yáng)“中國制造”的熱情，從某種意義上來說這是一場由內(nèi)而外的主動(dòng)求變。
品牌轉(zhuǎn)型萌芽
作為公司的第二代管理者，俞捷在美國念書時(shí)，看到自家生產(chǎn)的安防手套被貼上不同的品牌出現(xiàn)在大大小小的超市里，內(nèi)心受到了極大的震撼。
為什么只能做代工？
為什么我們不能有自己的國際品牌？
這些問題促使他開始籌劃對蘭浪做rebranding，并獲得了父親即東亞集團(tuán)創(chuàng)始人俞清秀的大力支持。
著手品牌重塑
回國后，俞捷著手對蘭浪進(jìn)行品牌重塑。海外留學(xué)的背景給了俞捷國際化的視野，他將蘭浪直接對標(biāo)德國UVEX、美國的Honeywell和3M等國際大品牌的品質(zhì)。
而要讓蘭浪這個(gè)品牌快速躋身國際市場，除了對產(chǎn)品的品質(zhì)、外觀進(jìn)行升級，俞捷選擇將品牌重塑的戰(zhàn)場放在直接面向海外消費(fèi)者的銷售模式——跨境電商上。
明確核心競爭力
通過亞馬遜率先進(jìn)入美國市場，這是俞捷和蘭浪COO王淳慶經(jīng)過深思熟慮的決定。
品牌重塑后的蘭浪主打的是擁有高附加值、高技術(shù)含量的安防手套，消費(fèi)水平較高且發(fā)展更成熟的北美市場自然就成了首選。
攻克物流難題
但接下來，困難就來了。
“物流問題真的是首當(dāng)其沖的煩惱”。
王淳慶在回憶起剛開始做跨境電商的情景時(shí)依然非常感慨。
北美市場運(yùn)費(fèi)高昂，對于單價(jià)不高的手套產(chǎn)品來說，需要付出極高的物流成本。特別是在對市場沒有足夠了解的時(shí)候，面向海外的供應(yīng)鏈管理通常會(huì)成為公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)之一。
與很多亞馬遜賣家一樣，蘭浪選擇通過亞馬遜的FBA以節(jié)省對物流的高成本投入，同時(shí)把更多的精力投入到品牌的打造。
擺脫倉儲(chǔ)囤貨
像手套這種單價(jià)不高的產(chǎn)品，如果賣的不好，運(yùn)回來的成本可能比報(bào)廢還要高。
王淳慶的另一個(gè)煩惱則是囤貨。說此時(shí)，亞馬遜提供的許多用戶購買行為的數(shù)據(jù)分析成為蘭浪調(diào)整備貨的決策依據(jù)。如此一來，物流和囤貨這兩大煩惱相繼解決，蘭浪得以放開手腳，集中精力進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和改良。
02一雙安防手套可以有多高端？
一直以來，PPE行業(yè)的競爭門檻呈現(xiàn)出兩極化，這其中，90%的企業(yè)都集中在了門檻的低端，十分無奈地用壓價(jià)來換取生存空間。
所以，如果能專注在產(chǎn)品研發(fā)上不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)，就能進(jìn)入到高端市場與一些國際級的大廠進(jìn)行競爭，當(dāng)然也就能擺脫在低端市場上的廝殺。
研發(fā)投入
面向高端市場發(fā)力的蘭浪在研發(fā)上做了大量的投入，每年用于研發(fā)的費(fèi)用達(dá)到了年銷售額的5%-10%，這在業(yè)內(nèi)是一個(gè)令人咋舌的數(shù)字。
嚴(yán)格選材
● 首先是從原材料上下功夫。生產(chǎn)安防手套常用的橡膠、增塑劑、聚乙烯等原料有著千差萬別的檔次之分，蘭浪堅(jiān)持用新型、高端、環(huán)保的標(biāo)準(zhǔn)去選擇原材料，并且對原材料的比例進(jìn)行嚴(yán)格控制。
● 其次，安防手套根據(jù)使用場景不同需要研發(fā)。諸如防寒、防滑、耐酸堿、耐高溫等多種細(xì)分品類，每種手套又有著不同的細(xì)節(jié)要求，比如耐酸堿手套需把護(hù)腕部分加長以達(dá)到更好的防護(hù)效果；家用防滑手套則需要輕便小巧的設(shè)計(jì)；為追求更好的舒適度，PVC手套之上還要進(jìn)行植絨……蘭浪的研發(fā)經(jīng)費(fèi)就這樣融入了蘭浪的每一款產(chǎn)品中。
安全性認(rèn)證
安防行業(yè)是一個(gè)賣信任的行業(yè)，獲得消費(fèi)者信任感的方式除了靠過硬的品質(zhì)，還有權(quán)威的安全性認(rèn)證，畢竟有些原料的差異是肉眼難以分辨的。
蘭浪對安全認(rèn)證有多執(zhí)著？通過王淳慶的描述可見一斑：手套產(chǎn)品單價(jià)很低，但我們會(huì)用賣幾萬雙手套的利潤去做一份認(rèn)證，而且要在全球不同市場的不同分類中做很多的認(rèn)證。
這種巨大的投入在很多同行看來是難以理解且得不償失的，然而蘭浪認(rèn)為，認(rèn)證能證明自己有比肩國際大廠的高端品質(zhì)，加速獲得海外消費(fèi)者的信任，是拓展海外市場不可或缺的一部分。
保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)
另一方面，在向高端邁進(jìn)的過程中，蘭浪也需要認(rèn)證來保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)。
比如他們曾推出過一款全透明PVC手套，一經(jīng)推出就被多個(gè)同行進(jìn)行抄襲，這讓蘭浪非常頭疼。最終，通過認(rèn)證和亞馬遜的品牌保護(hù)工具，蘭浪的產(chǎn)品得到了保護(hù)，抄襲風(fēng)險(xiǎn)被不斷降低，也幫助蘭浪提高了競爭門檻。
提升設(shè)計(jì)感與時(shí)尚感
如果說花大價(jià)錢做認(rèn)證在整個(gè)行業(yè)中不太多見，那蘭浪的時(shí)尚化產(chǎn)品策略則讓他們顯得比較“另類”了。
蘭浪非常關(guān)注產(chǎn)品的設(shè)計(jì)感和時(shí)尚度，他們的手套有著時(shí)尚的馬卡龍色系、流行的拼色款式，顛覆了很多人對“安防手套”的固定認(rèn)知，用王淳慶的話說就是“放眼全球安防行業(yè)都找不到這么漂亮的手套”，“連包裝都是美的”。
有時(shí)為了開發(fā)一款手套，蘭浪團(tuán)隊(duì)會(huì)非常“變態(tài)”地調(diào)出超過30種顏色，再選出最合適的。蘭浪的手套因?yàn)樘^漂亮，甚至機(jī)緣巧合地登上了看起來離安防行業(yè)十萬八千里的倫敦國際時(shí)裝周，還意外被時(shí)裝設(shè)計(jì)師相中做了聯(lián)名設(shè)計(jì)，實(shí)實(shí)在在玩了一把“跨界”。
03布局全球做一個(gè)真正全球化的品牌
中國PPE行業(yè)的很多企業(yè)，長久以來做的僅僅是代工的角色，無法擁有被消費(fèi)者記住的名字。蘭浪不愿去掙單純代工帶來的快錢，堅(jiān)定要走品牌化的道路。
王淳慶對公司的終極目標(biāo)毫不諱言：蘭浪要成為“被消費(fèi)者接受的全球化品牌”，在制造史上留名。
擴(kuò)大全球布局
在美國打響頭炮后，蘭浪加速了全球布局的腳步。很快，亞馬遜的日本、歐洲站點(diǎn)上都出現(xiàn)了這個(gè)色彩明快且價(jià)格不低的安防手套品牌。
嚴(yán)格選材
● 為了讓全球各地的消費(fèi)者愛上蘭浪這個(gè)品牌，蘭浪會(huì)通過亞馬遜上的用戶反饋?zhàn)屑?xì)研究著不同國家消費(fèi)者的喜好，再精準(zhǔn)出擊。比如，不同于北美消費(fèi)者喜歡深色、有內(nèi)襯的手套，日本消費(fèi)者更鐘情于顏色比較小清新的輕薄型手套。
● 同時(shí)，基于國內(nèi)制造業(yè)的完整生態(tài)鏈，任何一個(gè)產(chǎn)品需求如包裝上的改變、設(shè)計(jì)上的調(diào)整或是原料上的一點(diǎn)小小的變化，蘭浪都可以非常快速地做出應(yīng)對和調(diào)整，這樣的應(yīng)變速度是很多國際大廠都做不到的，用心的經(jīng)營也自然幫助蘭浪一點(diǎn)一點(diǎn)地“搶”來了更多的國際市場份額。
不斷更新經(jīng)營流程
和單純的“代工”式出海不同，蘭浪為了更好地執(zhí)行品牌重塑計(jì)劃，將生產(chǎn)設(shè)計(jì)、物流配送和品牌經(jīng)營都重新梳理了一遍，這就為其跨境出海的運(yùn)營帶來了很多幫助。
加入亞馬遜全球購
除了在B to C領(lǐng)域的全球布局，蘭浪還通過“亞馬遜企業(yè)購”將原本集中在線下的B to B生意版圖在全球范圍內(nèi)陸續(xù)擴(kuò)大。
在亞馬遜上積累下來的用戶反饋和好口碑，幫助蘭浪獲得了不少國外企業(yè)的垂青，并被加入這些企業(yè)的安全采購名單。
從普通消費(fèi)者到企業(yè)采購客戶，從美國到全球，“蘭浪”這個(gè)品牌名開始為更多的客戶所接受，逐步向一個(gè)真正國際化的品牌邁進(jìn)。
04未雨綢繆疫情中變危為機(jī)
如果不是這場疫情，蘭浪大概永遠(yuǎn)不會(huì)對“未雨綢繆”四個(gè)字有這么深切的感受。
3年來的品牌重塑，2年多的跨境電商布局，讓蘭浪從新手小白，逐漸成長為一個(gè)穩(wěn)健運(yùn)營的跨境電商企業(yè)。恰恰是在跨境電商上的積累，幫助蘭浪在疫情期間變危為機(jī)。
曾經(jīng)，蘭浪的國內(nèi)和國外業(yè)務(wù)的比例約為1:1，2020年，在線下制造業(yè)受到?jīng)_擊的情況下，海外業(yè)務(wù)卻逆勢反超，給蘭浪的發(fā)展帶來了極大的助推力。
王淳慶分析道：蘭浪在疫情之下學(xué)習(xí)到的最大經(jīng)驗(yàn)就是分散風(fēng)險(xiǎn)。
市場、供應(yīng)鏈、銷售區(qū)域、銷售品類都需要分散風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)隊(duì)也要有能夠分散風(fēng)險(xiǎn)的管理能力。
以供應(yīng)鏈為例，如果企業(yè)將供應(yīng)鏈全部配置在單一國家，一旦這個(gè)國家因疫情而鎖國，就會(huì)為整個(gè)企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。而銷售市場在B端和C端的分散，則可以讓C端的業(yè)務(wù)成為B端市場業(yè)績不佳時(shí)的補(bǔ)充。
在疫情之前，蘭浪便對每一款產(chǎn)品、每一塊市場區(qū)域都有了足夠的了解，使得他們在這場突如其來的危機(jī)中能夠及時(shí)地做出運(yùn)營調(diào)整，并針對市場的變化做出應(yīng)對。
正如王淳慶總結(jié)的那樣，“機(jī)會(huì)，總是留給有準(zhǔn)備的人的?！毙赜谐芍竦奶m浪，已經(jīng)在暢想后疫情時(shí)代的發(fā)展時(shí)摩拳擦掌了。
蘭浪的品牌重塑過程中并非順風(fēng)順?biāo)遣粩嗍崂斫?jīng)營流程；利用亞馬遜全球開店的專業(yè)工具解決運(yùn)營難題；打造能夠分散風(fēng)險(xiǎn)的團(tuán)隊(duì)管理能力，在疫情影響下還能打出借力使力的組合拳，如此高效的應(yīng)變能力實(shí)屬可貴。
相信很多亞馬遜賣家朋友也是在如此，堅(jiān)持提升團(tuán)隊(duì)硬實(shí)力，細(xì)化產(chǎn)品定位，為全球各地的用戶提供服務(wù)于保障。同時(shí)了解如何跨境海外掘金，海外開店?duì)I運(yùn)，打造品牌上線的賣家不妨前往“亞馬遜全球開店”公眾號里細(xì)細(xì)查看！