社區(qū) 發(fā)現(xiàn) Temu 看懂拼多多&TEMU的核心本質(zhì)：...
看懂拼多多&TEMU的核心本質(zhì)：作為2017年較早一批拼多多買家賬號的注冊者以及2022年10月份TEMU第一批賣家注冊者，淺談一下拼多多這家公司。
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前兩天又有一大批TEMU賣家集合到廣州總部維權(quán)，這在跨境圈子已經(jīng)很常見了，據(jù)說TEMU的案子已經(jīng)排了很多年之后了（道聽途說，不具有法律效應(yīng)），作為2017年較早一批拼多多買家賬號的注冊者以及2022年10月份TEMU第一批賣家注冊者，淺談一下拼多多這家公司。
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拼多多成立于15年，在這之前黃錚是做淘寶代運營的，據(jù)說做的還不錯，在這之前我們能聽到的故事就是零幾年段永平帶著還在浙江大學(xué)上學(xué)的黃錚參加了巴菲特的午餐，到2015年電商格局已經(jīng)穩(wěn)固，中低端是淘寶，用戶體驗最好的是京東，一高一低代表了中國電商行業(yè)穩(wěn)固的格局，可以說在這一年，電商行業(yè)的戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束，淘寶和京東本質(zhì)上并沒有在模式上先進，只算是對傳統(tǒng)購物行業(yè)做了互聯(lián)網(wǎng)改造，一個開商場，讓賣家進來開店，賺取流量差價，一個開商超，自己進貨自己賣，他們之所以做大做強，本質(zhì)上吃到了互聯(lián)網(wǎng)的紅利，沒有人網(wǎng)上賣貨，而且是全國大市場，具有唯一性，強者恒強。
時間回到2015年，黃錚敏銳的發(fā)現(xiàn)了淘寶和京東這兩大巨頭之外的需求，第一下沉市場，因為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的局限性，淘寶和京東都是占有的大城市，對于下沉市場的觸及一直沒有行之有效的解決方案，第二是零售的本質(zhì)是效率帶來的差價，直接來說零售公司要想長期活下去就是提升極致的效率，效率就是零售的生命。就像現(xiàn)有世界中，沃爾瑪這類商場可能不會持續(xù)太久但是山姆和好市多會永遠存活下去，只是業(yè)務(wù)量大小的問題，本質(zhì)是后兩種業(yè)態(tài)的核心就是效率。
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黃錚手握下沉市場和效率兩大主要矛盾，如果做一家常規(guī)的電商平臺公司想要突破淘寶京東兩座大山必死無疑，所以要想取得部分根據(jù)地獲得喘息發(fā)展的機會，一定要進行模式創(chuàng)新，一定要高效才能生存，拼多多創(chuàng)立之初已拼團起家，更是創(chuàng)新性的利用了人性的砍一刀，解決了用戶增長問題，利用幾乎免費的流量獲得了用戶巨大的增長，電商平臺的發(fā)展如果把動作縮減到一個，那就是用戶增長以及持續(xù)復(fù)購，拼多多解決復(fù)購的問題就是低價，很多人只是看到了拼多多的低價質(zhì)量差，其實本質(zhì)是拼多多的高效，效率的提升帶來的低價，質(zhì)量問題不屬于平臺電商的核心矛盾，這類矛盾后續(xù)稍微引導(dǎo)一下就可解決。
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我深入研究了拼多多的企業(yè)文化，大多數(shù)上市公司的企業(yè)文化都形同虛實，不具有任何可行性，未上市公司就更不提了，拼多多的企業(yè)文化每一點都代表他們的立場和所作所為，是公司人員都要遵循的核心價值觀，普惠，人為先，更開放。堅持本分價值觀，站位消費者，不斷為滿足最廣大用戶的需求而不懈努力。
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本分價值觀是段永平理念的核心觀點，簡單來說就是知道自己不做哪些事，你不用擔心拼多多以后收購一些亂七八糟的公司，也不用擔心他們開展一些非電商業(yè)務(wù)，他們只做一件事就是電商平臺，阿里巴巴一年營收9000億，凈利潤不到1000億為啥？全花在非核心業(yè)務(wù)了，拼多多現(xiàn)在一年不到3000億的營收，利潤能做到800億，這還不是鼎盛時期的拼多多，這家公司對于效率的把控是深入骨髓的，預(yù)測一下，拼多多破萬億每年的營收，年利潤能做到4000億人民幣，這不是天方夜譚，斷則5年長則10年就可遇見的事情。
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站位消費者，企業(yè)文化中的這一點從本質(zhì)上解決了我們是誰的問題，我們就是站位消費者，因為只有用戶才是拼多多的核心矛盾，黃錚這個人一定是毛選的深度用戶以及埃隆馬斯克第一性原理的尊崇者，當我了解到這些后，我甚至判斷拼多多內(nèi)部各級應(yīng)該有類似于政委的角色，后來有個朋友告訴我，拼多多沒有這個崗位，但是這家公司極具扁平化，用扁平化來提升組織效率。企業(yè)文化最后一條不斷為滿足最廣大用戶的需求而不懈努力，解決了我們往哪去的問題，類似于GC黨的共同富裕，當然眼下要看TEMU的發(fā)展，如果順利的話，我相信企業(yè)文化里會加入一條，拯救全人類。
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拼多多的發(fā)展的兩個路徑，國內(nèi)穩(wěn)扎穩(wěn)打抓核心矛盾，國外積極拓展把先進效率的模式拓展到全人類，做好線上好市多的定位。先談國內(nèi)的核心矛盾，拼多多已經(jīng)驗證了砍一刀低價獲客以及在快手等下沉市場進行廣告投放來解決用戶增長問題，次要矛盾是產(chǎn)品質(zhì)量以及高端用戶，百億補貼屬于次要矛盾的有利手段，但并不能從根本上解決高端用戶問題，拼多多手里還有一個殺手锏就是會員體系，我淺顯的分析或許會員體系會是拼多多走向高端用戶的一條路，坐實了線上好市多的定位，用極致的效率，定制化的生產(chǎn)，足夠性價比的產(chǎn)品，加上官方自營是解決高端用戶的一個突破口，具體策略我們靜待拼多多管理團隊，他們這塊比我等好像更專業(yè)。海外的發(fā)展主要受制于各國政策合規(guī)問題，不好做判斷，但是TEMU的核心打法沒區(qū)別，前段低價抓用戶，用效率帶來的性價比留存用戶，站位消費者，爆發(fā)跟平臺上賣家的矛盾，不做平衡。
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我是17年早期拼多多用戶，當時SHOPEE在中國招商我是第一批賣家，從那個時候開始我就發(fā)現(xiàn)拼多多的產(chǎn)品比1688還便宜，所以公司用了3個賬號主要在拼多多上采購，然后業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。
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所以我們應(yīng)該是拼多多的受益者，TEMU我們是2022年10月份第一批注冊的賣家，但從未運營，當時還沒看懂拼多多這家公司，只是敏感的覺得賣家在拼多多體系下的公司很難賺到錢，后來分析了TEMU的模式，比拼多多還先進，賣家連定價權(quán)都沒有，從效率的角度我是可以接受的，但是作為賣家，TEMU確實不是一個對賣家友好的平臺，站位消費者更是他們的企業(yè)文化，所有TEMU的中小賣家就像平臺的供應(yīng)商一樣，如果一個小作坊面對沃爾瑪這種大客戶你有什么議價權(quán)，所以TEMU天天罰款你也就是可以理解了，相對于小作坊和沃爾瑪合作，TEMU態(tài)度算好的了。
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什么樣的賣家才適合TEMU平臺呢？大概率只有品牌以及擁有專利和版權(quán)的賣家，你作為供應(yīng)商至少你有議價權(quán)，注意是議價權(quán)，畢竟定價權(quán)是TEMU官方的。
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延伸一個話題，為什么拼多多可以公開的來講站位消費者，堅定的認為賣家不是主要矛盾，其本質(zhì)還是人的欲望和貪婪，你明知道很難賺到錢，但是TEMU巨大的流量以及快速成長的訂單讓你失去理智，還有人說，都知道TEMU做不長久為啥還做呢？萬一一兩年賺個幾百萬不是也可以么，我想說你想多了。
1/ 拼多多這家公司未來 10 年有可能是中國第一家萬億美金的公司。
2/ 拼多多走的是群眾路線，有點像共產(chǎn) D，淘寶走的是正常的商業(yè)邏輯，這一戰(zhàn)淘寶必敗，而京東的用戶群體和拼多多不一樣，能活下來。
3/ 拼多多已經(jīng)有了勢能，3-5 年就能拉開跟淘寶的差距。
4/ 拼多多企業(yè)文化很牛逼，讓利消費者，對賣家不友好，所以不要做拼多多系的賣家。
5/ 華為不是貫徹毛選的最佳選手，拼多多才是，拼多多人員效率極高，我不了解他們公司，我盲猜他們部門應(yīng)該有類似于政委的崗位，組織效率極高。
6/ 拼多多管理人員非常專業(yè)懂人性，把效率放在最高級，以前我想成立一家類似于好市多的公司，提出 提升效率，控制成本，優(yōu)化供應(yīng)鏈，三個口號，沒想到拼多多做成了。
7/ 拼多多非常懂商家，利用人的欲望和貪婪來降低貨物成本給用戶優(yōu)惠，進一步提升用戶數(shù)量，利用人性的生意都是千年大生意，佛教，賭場，股市，最后一個是拼多多，我現(xiàn)在能看出拼多多能成長 20 年，而看蘋果公司只能確保 10 年，不確定哪個時間人類獲取信息的方式就不是手機了，類似于 2023 年的 chatgpt橫空出世，拼多多如果堅持提升效率，他的上限沒有外在重大變化的情況下能破萬億美金市值。
8/ 好市多現(xiàn)在 3680 億美金市值，不算海外市場，國內(nèi)市場拼多多值 5000 億美金，國外市場開拓順利，起步萬億美金。
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- 拼多多的成立背景
拼多多成立于15年，在這之前黃錚是做淘寶代運營的，據(jù)說做的還不錯，在這之前我們能聽到的故事就是零幾年段永平帶著還在浙江大學(xué)上學(xué)的黃錚參加了巴菲特的午餐，到2015年電商格局已經(jīng)穩(wěn)固，中低端是淘寶，用戶體驗最好的是京東，一高一低代表了中國電商行業(yè)穩(wěn)固的格局，可以說在這一年，電商行業(yè)的戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束，淘寶和京東本質(zhì)上并沒有在模式上先進，只算是對傳統(tǒng)購物行業(yè)做了互聯(lián)網(wǎng)改造，一個開商場，讓賣家進來開店，賺取流量差價，一個開商超，自己進貨自己賣，他們之所以做大做強，本質(zhì)上吃到了互聯(lián)網(wǎng)的紅利，沒有人網(wǎng)上賣貨，而且是全國大市場，具有唯一性，強者恒強。
時間回到2015年，黃錚敏銳的發(fā)現(xiàn)了淘寶和京東這兩大巨頭之外的需求，第一下沉市場，因為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的局限性，淘寶和京東都是占有的大城市，對于下沉市場的觸及一直沒有行之有效的解決方案，第二是零售的本質(zhì)是效率帶來的差價，直接來說零售公司要想長期活下去就是提升極致的效率，效率就是零售的生命。就像現(xiàn)有世界中，沃爾瑪這類商場可能不會持續(xù)太久但是山姆和好市多會永遠存活下去，只是業(yè)務(wù)量大小的問題，本質(zhì)是后兩種業(yè)態(tài)的核心就是效率。
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- 黃錚這個人以及遵循的企業(yè)文化
黃錚手握下沉市場和效率兩大主要矛盾，如果做一家常規(guī)的電商平臺公司想要突破淘寶京東兩座大山必死無疑，所以要想取得部分根據(jù)地獲得喘息發(fā)展的機會，一定要進行模式創(chuàng)新，一定要高效才能生存，拼多多創(chuàng)立之初已拼團起家，更是創(chuàng)新性的利用了人性的砍一刀，解決了用戶增長問題，利用幾乎免費的流量獲得了用戶巨大的增長，電商平臺的發(fā)展如果把動作縮減到一個，那就是用戶增長以及持續(xù)復(fù)購，拼多多解決復(fù)購的問題就是低價，很多人只是看到了拼多多的低價質(zhì)量差，其實本質(zhì)是拼多多的高效，效率的提升帶來的低價，質(zhì)量問題不屬于平臺電商的核心矛盾，這類矛盾后續(xù)稍微引導(dǎo)一下就可解決。
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我深入研究了拼多多的企業(yè)文化，大多數(shù)上市公司的企業(yè)文化都形同虛實，不具有任何可行性，未上市公司就更不提了，拼多多的企業(yè)文化每一點都代表他們的立場和所作所為，是公司人員都要遵循的核心價值觀，普惠，人為先，更開放。堅持本分價值觀，站位消費者，不斷為滿足最廣大用戶的需求而不懈努力。
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本分價值觀是段永平理念的核心觀點，簡單來說就是知道自己不做哪些事，你不用擔心拼多多以后收購一些亂七八糟的公司，也不用擔心他們開展一些非電商業(yè)務(wù)，他們只做一件事就是電商平臺，阿里巴巴一年營收9000億，凈利潤不到1000億為啥？全花在非核心業(yè)務(wù)了，拼多多現(xiàn)在一年不到3000億的營收，利潤能做到800億，這還不是鼎盛時期的拼多多，這家公司對于效率的把控是深入骨髓的，預(yù)測一下，拼多多破萬億每年的營收，年利潤能做到4000億人民幣，這不是天方夜譚，斷則5年長則10年就可遇見的事情。
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站位消費者，企業(yè)文化中的這一點從本質(zhì)上解決了我們是誰的問題，我們就是站位消費者，因為只有用戶才是拼多多的核心矛盾，黃錚這個人一定是毛選的深度用戶以及埃隆馬斯克第一性原理的尊崇者，當我了解到這些后，我甚至判斷拼多多內(nèi)部各級應(yīng)該有類似于政委的角色，后來有個朋友告訴我，拼多多沒有這個崗位，但是這家公司極具扁平化，用扁平化來提升組織效率。企業(yè)文化最后一條不斷為滿足最廣大用戶的需求而不懈努力，解決了我們往哪去的問題，類似于GC黨的共同富裕，當然眼下要看TEMU的發(fā)展，如果順利的話，我相信企業(yè)文化里會加入一條，拯救全人類。
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- 拼多多的未來發(fā)展
拼多多的發(fā)展的兩個路徑，國內(nèi)穩(wěn)扎穩(wěn)打抓核心矛盾，國外積極拓展把先進效率的模式拓展到全人類，做好線上好市多的定位。先談國內(nèi)的核心矛盾，拼多多已經(jīng)驗證了砍一刀低價獲客以及在快手等下沉市場進行廣告投放來解決用戶增長問題，次要矛盾是產(chǎn)品質(zhì)量以及高端用戶，百億補貼屬于次要矛盾的有利手段，但并不能從根本上解決高端用戶問題，拼多多手里還有一個殺手锏就是會員體系，我淺顯的分析或許會員體系會是拼多多走向高端用戶的一條路，坐實了線上好市多的定位，用極致的效率，定制化的生產(chǎn)，足夠性價比的產(chǎn)品，加上官方自營是解決高端用戶的一個突破口，具體策略我們靜待拼多多管理團隊，他們這塊比我等好像更專業(yè)。海外的發(fā)展主要受制于各國政策合規(guī)問題，不好做判斷，但是TEMU的核心打法沒區(qū)別，前段低價抓用戶，用效率帶來的性價比留存用戶，站位消費者，爆發(fā)跟平臺上賣家的矛盾，不做平衡。
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- 拼多多賣家和TEMU賣家的未來
我是17年早期拼多多用戶，當時SHOPEE在中國招商我是第一批賣家，從那個時候開始我就發(fā)現(xiàn)拼多多的產(chǎn)品比1688還便宜，所以公司用了3個賬號主要在拼多多上采購，然后業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。
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所以我們應(yīng)該是拼多多的受益者，TEMU我們是2022年10月份第一批注冊的賣家，但從未運營，當時還沒看懂拼多多這家公司，只是敏感的覺得賣家在拼多多體系下的公司很難賺到錢，后來分析了TEMU的模式，比拼多多還先進，賣家連定價權(quán)都沒有，從效率的角度我是可以接受的，但是作為賣家，TEMU確實不是一個對賣家友好的平臺，站位消費者更是他們的企業(yè)文化，所有TEMU的中小賣家就像平臺的供應(yīng)商一樣，如果一個小作坊面對沃爾瑪這種大客戶你有什么議價權(quán)，所以TEMU天天罰款你也就是可以理解了，相對于小作坊和沃爾瑪合作，TEMU態(tài)度算好的了。
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什么樣的賣家才適合TEMU平臺呢？大概率只有品牌以及擁有專利和版權(quán)的賣家，你作為供應(yīng)商至少你有議價權(quán)，注意是議價權(quán)，畢竟定價權(quán)是TEMU官方的。
?
延伸一個話題，為什么拼多多可以公開的來講站位消費者，堅定的認為賣家不是主要矛盾，其本質(zhì)還是人的欲望和貪婪，你明知道很難賺到錢，但是TEMU巨大的流量以及快速成長的訂單讓你失去理智，還有人說，都知道TEMU做不長久為啥還做呢？萬一一兩年賺個幾百萬不是也可以么，我想說你想多了。
- 以下是我關(guān)于拼多多的預(yù)測：
1/ 拼多多這家公司未來 10 年有可能是中國第一家萬億美金的公司。
2/ 拼多多走的是群眾路線，有點像共產(chǎn) D，淘寶走的是正常的商業(yè)邏輯，這一戰(zhàn)淘寶必敗，而京東的用戶群體和拼多多不一樣，能活下來。
3/ 拼多多已經(jīng)有了勢能，3-5 年就能拉開跟淘寶的差距。
4/ 拼多多企業(yè)文化很牛逼，讓利消費者，對賣家不友好，所以不要做拼多多系的賣家。
5/ 華為不是貫徹毛選的最佳選手，拼多多才是，拼多多人員效率極高，我不了解他們公司，我盲猜他們部門應(yīng)該有類似于政委的崗位，組織效率極高。
6/ 拼多多管理人員非常專業(yè)懂人性，把效率放在最高級，以前我想成立一家類似于好市多的公司，提出 提升效率，控制成本，優(yōu)化供應(yīng)鏈，三個口號，沒想到拼多多做成了。
7/ 拼多多非常懂商家，利用人的欲望和貪婪來降低貨物成本給用戶優(yōu)惠，進一步提升用戶數(shù)量，利用人性的生意都是千年大生意，佛教，賭場，股市，最后一個是拼多多，我現(xiàn)在能看出拼多多能成長 20 年，而看蘋果公司只能確保 10 年，不確定哪個時間人類獲取信息的方式就不是手機了，類似于 2023 年的 chatgpt橫空出世，拼多多如果堅持提升效率，他的上限沒有外在重大變化的情況下能破萬億美金市值。
8/ 好市多現(xiàn)在 3680 億美金市值，不算海外市場，國內(nèi)市場拼多多值 5000 億美金，國外市場開拓順利，起步萬億美金。
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基本是在基于拼多多現(xiàn)在的市值以及爆炸式用戶增長的結(jié)果上，從暫時成功的結(jié)果，倒推這家公司為什么成功；
頗有最近非常流行一句話‘入關(guān)后自有大儒為我辯經(jīng)’的味道，簡單說就是成功了你放屁別人都覺得是香的。
但是這樣的出發(fā)點肯定是錯的。
我并不認為黃錚在創(chuàng)立初期就敏銳發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有下沉市場，黃錚早期的拼團項目是死掉了的；更和造福消費者共同富裕沒有關(guān)系；更多的只是因為淘系京東系上的商品定價，實在還有太多下降空間。
拼系的根本商業(yè)模式是以企業(yè)信用為背書，用需求倒逼產(chǎn)業(yè)端提前確定訂單，從而降低上下游成本，效率確實很高。但是從他的盈利來看，他并不是真的想做慈善。
拼系的成功，確實帶動了一定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，但是只要他是上市公司，他就是逐利的。
市值很大，盈利很高，如果是基于開發(fā)出新的市場，帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的情況下，那么互惠互利沒有問題。但是現(xiàn)在，剝削供應(yīng)商，巨額補貼海外市場，靠罰款國內(nèi)供貨商填補虧空，公司也以人效高人少聞名，如此賺錢卻不給各個行業(yè)帶來就業(yè)，不給產(chǎn)業(yè)鏈帶來升級，談什么初心或者偉大理想？
所以我從來不認為黃錚從一開始是為了多大的理想創(chuàng)立拼多多，目前的局面也不是他能決定的，所以他急流勇退，因為他不想像另外兩位一樣四海漂泊；
拼系的成功，最終還是建立在國內(nèi)強大的產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)，和消費降級的歷史機會上，拼系絕頂霸道的商業(yè)模式，和面對壓榨-供貨商的別無選擇，讓我頗為失望，因為這正說明，我們的定位永遠只能是全球工廠，永遠只能靠低端的制造業(yè)換一些昂撒施舍的外匯；
TEMU最終也還是按我預(yù)測的那般，既沒有開發(fā)出新的市場，也無法擁有除了價格外的競爭力，最后只能繼續(xù)苦一苦國內(nèi)，這實在是沒什么好高興的。