作為亞馬遜公司老板，需要懂運營嗎？需要參與運營嗎？參與到什么程度合適？

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昨天見了劉總，一個亞馬遜公司老板，有20來人的亞馬遜團(tuán)隊。印象中的劉總是個社牛，無論是天文地理國際形勢，還是亞馬遜的各種八卦，都能娓娓道來，前幾年做亞馬遜又賺了些錢，可謂是意氣。時隔半年再見劉總，一臉愁容，滿眼血絲。見面簡單寒暄之后也不言語，光坐椅子上，手指不斷敲打著桌面。?

溝通之后我才明白，劉總變化這么大的原因。原來，劉總之前亞馬遜的事都是原負(fù)責(zé)人一手抓，但總負(fù)責(zé)人去年年底辭職了，到現(xiàn)在一直沒找到合適的接手人。所以目前有3個棘手的問題：
①因為自己不懂亞馬遜運營，也沒參與過操盤，所以識別不了優(yōu)秀人才，也吸引不了優(yōu)秀人才；
②基于自己不懂亞馬遜的運營操盤，有部分員工不服管理，甚至抬杠，背后也聽到員工議論老板不懂還瞎指揮；
③團(tuán)隊群龍無首，工作氛圍消極怠慢，人員流失嚴(yán)重。
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無論是劉總的遭遇，還是有類似經(jīng)歷的賣家，我的理念和答案依舊堅定：亞馬遜公司老板，要懂運營，能參與最好。為什么呢？為了方便大家理解，我把自己與劉總溝通的關(guān)鍵詞對話還原，或許能給大家一些思路。

劉總：我這幾個棘手的問題要怎么解決？
我：優(yōu)先解決總負(fù)責(zé)人的問題，現(xiàn)在開始主抓3件事，一、從內(nèi)部提拔2個預(yù)備總負(fù)責(zé)人，二、加大外招負(fù)責(zé)人力度三、自己要逐步掌握亞馬遜利潤模型、產(chǎn)品迭代管理、預(yù)算控制
劉總：最終還是找人操盤，為什么我自己還要去研究這些？
我：你參與進(jìn)去一是給團(tuán)隊信心，讓團(tuán)隊看到老板很重視亞馬遜的業(yè)務(wù)，其次，參與進(jìn)來自己也可以更好的掌握進(jìn)度。
劉總：我要研究到什么程度？參與到什么程度合適？
我：核心是你公司的利潤模型，你做精品的，哪產(chǎn)品迭代計劃：比如接下來哪些產(chǎn)品要淘汰，哪些產(chǎn)品有潛力等自己要有個底，有了這個哪自己的錢花哪了，哪些花的值哪些花的不值你也有個數(shù)，等于做好了預(yù)算控制。就緊盯著產(chǎn)品迭代計劃和預(yù)算控制，剩下的事就交給負(fù)責(zé)人執(zhí)行。因為參與的太深也不行，團(tuán)隊會沒安全感，抓的太細(xì)，拋開產(chǎn)品本身老盯著廣告花費和acos，只會給團(tuán)隊造成壓力。
劉總：自己參與進(jìn)來有什么好處？
我：首先識別人才，吸納人才不是問題，知道你懂，也不會跟你抬杠說你瞎指揮。其次是資源調(diào)配更高效，團(tuán)隊配合總有不協(xié)調(diào)的時候，舉個例子：運營說這票貨今天必須發(fā)走，物流部門說搞不定，但你參與進(jìn)來金口一開，貨肯定能發(fā)走。還有就是目標(biāo)明確主框架明確，進(jìn)度也就跟著清晰，方便你做出調(diào)整，團(tuán)隊也重視。你看有了這些基礎(chǔ)條件，整個亞馬遜運作是不是即清晰又高效。
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到這里，劉總的案例也分享完了，各位大麥，有給你帶來一些靈感嗎？