社區(qū) 發(fā)現(xiàn) 經(jīng)營管理 討論亞馬遜底層認知的問題，持續(xù)更新，這是...
討論亞馬遜底層認知的問題，持續(xù)更新，這是第一篇：關(guān)于聚焦
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竟然發(fā)不了普通的帖子?。。。≈荒芨顿M發(fā)了?。。?！大家應(yīng)該看得到吧
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發(fā)帖的原因，是想交一些朋友
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我會把平時的思考分享出來，有人看的話我就持續(xù)，沒人看我就溜了。。。
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這是第一篇，內(nèi)容比較虛，需要點耐心看，大家將就一下。另外，我單純做分享，如有不同意見，懟我的話輕點懟，謝謝各位！
?標(biāo)題：極度的聚焦，先all in全部的力量打穿一個產(chǎn)品、一個類目。
?? ?聚焦才能比別人做得更好，這是這個世界普遍存在的規(guī)律，很多時候我們知道這個道理，但是真正能深刻理解、深度踐行人太少了，因為這是反人性的、是要克制人的貪婪的。競爭如打仗，99%的時候都是強的一方勝過弱的一方，只有剩下1%以弱勝強，但是以弱勝強的故事很有戲劇性和傳播性，所以會讓人覺得以弱勝強比較普遍。
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? ? 但是整體實力的對比形勢和局部實力的對比形勢是不一樣的，弱勢的一方也可以在局部形成優(yōu)勢，打贏一場仗。我們現(xiàn)在的整體實力弱得很，可能與誰去比都遠遠不如，但是我們把全部的力量集中到一兩個產(chǎn)品的時候，我們在這一兩個產(chǎn)品上集中的智慧和資源，就能超越同品類95%的競爭對手。當(dāng)然這跟類目有關(guān)系，在競爭更激烈的類目，我們把命拼上也打不過別人，那就不要打這樣的仗，不要找死，我們要選擇我們能形成局部優(yōu)勢的戰(zhàn)場去打仗。
?? ?其次，當(dāng)我們把資源聚焦之后，一定要想辦法把資源利用好，扎得足夠深，把局部優(yōu)勢做到最大。
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? ? ?a、產(chǎn)品方面：產(chǎn)品力在極致性價比方面要體現(xiàn)出碾壓式的競爭力，那些只做了一些小優(yōu)化、成功概率不夠高的產(chǎn)品，謹慎做。我們不能那拿一個勉勉強強的產(chǎn)品推出去試試，這樣不僅成功率低，而且對于我們積累方法論沒什么用，這種方式很浪費資源。我們要做的產(chǎn)品，上市之前就要有“必勝”的氣質(zhì)，上去之后就得集中精力大力去推。這樣力出一孔，成功率才會更高，如果失敗了，我們也能大概分析出失敗的原因（因為這種模式下，大部分環(huán)節(jié)都做得足夠好了，那就排除了這些環(huán)節(jié)導(dǎo)致失敗的原因，從而幫我們定位我們做得不足的地方；相反如果一場仗，打得哪哪都做得不好，哪哪都是問題，也就分析不出關(guān)鍵的問題在哪里了）。
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? ? b、研發(fā)和供應(yīng)鏈方面：對品質(zhì)和成本不要妥協(xié)。品質(zhì)是亞馬遜產(chǎn)品的生命線，在牛逼的產(chǎn)品，品質(zhì)不穩(wěn)定，也得掛逼，大多數(shù)情況下，品質(zhì)的優(yōu)先級高于噱頭甚至賣點。對于產(chǎn)品設(shè)計的品質(zhì)，得反復(fù)測試、反復(fù)測試；對于量產(chǎn)品質(zhì)，得不厭其煩地對每一批次做測試，確保不出影響用戶體驗的品質(zhì)問題。對于品質(zhì)問題，千萬不能，走過場式的工作，無數(shù)教訓(xùn)告訴我們，我們忽略的地方，就是會出問題的地方。我痛恨在品質(zhì)方面沒有責(zé)任感，不夠敬畏的人。
?? ?對于控制成本的問題，先扭轉(zhuǎn)一個觀念，不要認為控制成本是一件很low的事情。當(dāng)然不顧品質(zhì)，一味追求低成本，確實是很low的事情；但是在平衡好品質(zhì)、用戶體驗的前提下，縮減成本，是非常有難度而且意義重大的事情。千萬別成天盯著那些高大上的什么創(chuàng)新、差異化、品牌，腳下的成本都控制不好，供應(yīng)鏈都理不順，做啥都沒有支撐。
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? ? ?c、運營方面：不能淺嘗輒止，要么不打，打就要打透、打死。最基本的道理是：我們的轉(zhuǎn)化率要超過競品，除了產(chǎn)品本身的因素外，我們的圖片、視頻、文案就得花比別人多兩三倍的時間和精力，做到品類的top3；我們的某個關(guān)鍵詞排名要超越競品，競品可能每天1000美金的預(yù)算，但是它分散到10個詞上，我們每天300美金懟到1個詞上，先把這個詞打透，我們在這個詞上就會有優(yōu)勢；我們要有更好的deal時間和位置，就必須認認真真把控好每一次deal的效果……等等。
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? ? 對于運營來說，別人花在3個產(chǎn)品上的錢，我們要花在1個產(chǎn)品上；別人花在3個產(chǎn)品上的時間，我們也要花在1個產(chǎn)品上。從每一張圖片、每一個關(guān)鍵詞、每一次deal、每一次站外做透，做得比別人好，而且把錢花夠。如果這樣還把一個產(chǎn)品做不起來，那就不符合基本規(guī)律了。
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發(fā)帖的原因，是想交一些朋友
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我會把平時的思考分享出來，有人看的話我就持續(xù)，沒人看我就溜了。。。
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這是第一篇，內(nèi)容比較虛，需要點耐心看，大家將就一下。另外，我單純做分享，如有不同意見，懟我的話輕點懟，謝謝各位！
?標(biāo)題：極度的聚焦，先all in全部的力量打穿一個產(chǎn)品、一個類目。
?? ?聚焦才能比別人做得更好，這是這個世界普遍存在的規(guī)律，很多時候我們知道這個道理，但是真正能深刻理解、深度踐行人太少了，因為這是反人性的、是要克制人的貪婪的。競爭如打仗，99%的時候都是強的一方勝過弱的一方，只有剩下1%以弱勝強，但是以弱勝強的故事很有戲劇性和傳播性，所以會讓人覺得以弱勝強比較普遍。
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? ? 但是整體實力的對比形勢和局部實力的對比形勢是不一樣的，弱勢的一方也可以在局部形成優(yōu)勢，打贏一場仗。我們現(xiàn)在的整體實力弱得很，可能與誰去比都遠遠不如，但是我們把全部的力量集中到一兩個產(chǎn)品的時候，我們在這一兩個產(chǎn)品上集中的智慧和資源，就能超越同品類95%的競爭對手。當(dāng)然這跟類目有關(guān)系，在競爭更激烈的類目，我們把命拼上也打不過別人，那就不要打這樣的仗，不要找死，我們要選擇我們能形成局部優(yōu)勢的戰(zhàn)場去打仗。
?? ?其次，當(dāng)我們把資源聚焦之后，一定要想辦法把資源利用好，扎得足夠深，把局部優(yōu)勢做到最大。
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? ? ?a、產(chǎn)品方面：產(chǎn)品力在極致性價比方面要體現(xiàn)出碾壓式的競爭力，那些只做了一些小優(yōu)化、成功概率不夠高的產(chǎn)品，謹慎做。我們不能那拿一個勉勉強強的產(chǎn)品推出去試試，這樣不僅成功率低，而且對于我們積累方法論沒什么用，這種方式很浪費資源。我們要做的產(chǎn)品，上市之前就要有“必勝”的氣質(zhì)，上去之后就得集中精力大力去推。這樣力出一孔，成功率才會更高，如果失敗了，我們也能大概分析出失敗的原因（因為這種模式下，大部分環(huán)節(jié)都做得足夠好了，那就排除了這些環(huán)節(jié)導(dǎo)致失敗的原因，從而幫我們定位我們做得不足的地方；相反如果一場仗，打得哪哪都做得不好，哪哪都是問題，也就分析不出關(guān)鍵的問題在哪里了）。
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? ? b、研發(fā)和供應(yīng)鏈方面：對品質(zhì)和成本不要妥協(xié)。品質(zhì)是亞馬遜產(chǎn)品的生命線，在牛逼的產(chǎn)品，品質(zhì)不穩(wěn)定，也得掛逼，大多數(shù)情況下，品質(zhì)的優(yōu)先級高于噱頭甚至賣點。對于產(chǎn)品設(shè)計的品質(zhì)，得反復(fù)測試、反復(fù)測試；對于量產(chǎn)品質(zhì)，得不厭其煩地對每一批次做測試，確保不出影響用戶體驗的品質(zhì)問題。對于品質(zhì)問題，千萬不能，走過場式的工作，無數(shù)教訓(xùn)告訴我們，我們忽略的地方，就是會出問題的地方。我痛恨在品質(zhì)方面沒有責(zé)任感，不夠敬畏的人。
?? ?對于控制成本的問題，先扭轉(zhuǎn)一個觀念，不要認為控制成本是一件很low的事情。當(dāng)然不顧品質(zhì)，一味追求低成本，確實是很low的事情；但是在平衡好品質(zhì)、用戶體驗的前提下，縮減成本，是非常有難度而且意義重大的事情。千萬別成天盯著那些高大上的什么創(chuàng)新、差異化、品牌，腳下的成本都控制不好，供應(yīng)鏈都理不順，做啥都沒有支撐。
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? ? ?c、運營方面：不能淺嘗輒止，要么不打，打就要打透、打死。最基本的道理是：我們的轉(zhuǎn)化率要超過競品，除了產(chǎn)品本身的因素外，我們的圖片、視頻、文案就得花比別人多兩三倍的時間和精力，做到品類的top3；我們的某個關(guān)鍵詞排名要超越競品，競品可能每天1000美金的預(yù)算，但是它分散到10個詞上，我們每天300美金懟到1個詞上，先把這個詞打透，我們在這個詞上就會有優(yōu)勢；我們要有更好的deal時間和位置，就必須認認真真把控好每一次deal的效果……等等。
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? ? 對于運營來說，別人花在3個產(chǎn)品上的錢，我們要花在1個產(chǎn)品上；別人花在3個產(chǎn)品上的時間，我們也要花在1個產(chǎn)品上。從每一張圖片、每一個關(guān)鍵詞、每一次deal、每一次站外做透，做得比別人好，而且把錢花夠。如果這樣還把一個產(chǎn)品做不起來，那就不符合基本規(guī)律了。
倒計時：
8 個回復(fù)
Jultwelve - 2012年從事跨境電商行業(yè)至今…
贊同來自: 紅蓮華 、 吖祖丶
?
最近在讀《小米創(chuàng)業(yè)思考》，將了雷布斯創(chuàng)辦小米的過程及其中的變化與挑戰(zhàn)。
影響最深的就是雷軍提出的一套方法論：專注、極致、口碑、快。
而其中的“專注”、“極致”就是聚焦的體現(xiàn)。
?
將這兩個方法論運用到亞馬遜上來，就是需要賣家專注某一品類、深度挖掘客戶需求，并將該需求實現(xiàn)體現(xiàn)到產(chǎn)品身上，極致地追求好的品質(zhì)、好的使用體驗，讓客戶買單。
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跨境電商高速發(fā)展的十來年，鋪貨、精鋪、品牌，都是賣家逐步聚焦的過程，甚至有自帶工廠的跨境賣家開始布局專利，一步步聚焦到核心競爭力上。其實華為也給我們樹立了很好的榜樣，還有大疆，他們的成功都是這樣一步步走過來的。
Jultwelve - 2012年從事跨境電商行業(yè)至今…
贊同來自: 紅蓮華 、 吖祖丶
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最近在讀《小米創(chuàng)業(yè)思考》，將了雷布斯創(chuàng)辦小米的過程及其中的變化與挑戰(zhàn)。
影響最深的就是雷軍提出的一套方法論：專注、極致、口碑、快。
而其中的“專注”、“極致”就是聚焦的體現(xiàn)。
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將這兩個方法論運用到亞馬遜上來，就是需要賣家專注某一品類、深度挖掘客戶需求，并將該需求實現(xiàn)體現(xiàn)到產(chǎn)品身上，極致地追求好的品質(zhì)、好的使用體驗，讓客戶買單。
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跨境電商高速發(fā)展的十來年，鋪貨、精鋪、品牌，都是賣家逐步聚焦的過程，甚至有自帶工廠的跨境賣家開始布局專利，一步步聚焦到核心競爭力上。其實華為也給我們樹立了很好的榜樣，還有大疆，他們的成功都是這樣一步步走過來的。