臨近春節(jié)放假，最近有很多亞馬遜運營的朋友以及做基層管理的朋友，準備為2022年這一年做一下年度總結，希望我們幫忙打開思路。

一談到年度總結，其實大部分亞馬遜運營，第一時間會想著去百度一個年度報告模板，寫寫自己的工作情況，寫著寫著就變成了記流水賬，最終的年度匯報就證明了一件事：我是個合格的運營。

但，這樣是遠遠不夠的?。?！

2022年第四季度，我們團隊接觸了十多家做亞馬遜的公司，有技術交流的，也有創(chuàng)業(yè)咨詢和團隊管理咨詢的。年前最后一篇，參考了劉潤進化島內的一篇文章，站在運營和管理層兩個（老板喜歡看的）角度，做了一個“果樹模型”思路圖（分為樹根-樹干-樹枝-樹葉/果實），給大家分享一套年終總結/匯報的思路，以及部分可以實操運用的輔助工具。

所以今天咱們就圍繞以下圖中這個主題給大家進行分享，這樣大家看著更加直觀：


一、（地面以下不可見的）樹根——出發(fā)點

其實這部分很簡單，我們規(guī)劃工作或者完成工作的出發(fā)點，其實就是為了賺錢盈利，拿到高工資，也可以說成是為公司創(chuàng)造更大的利潤。在年度總結中，當然會有一些數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)只是表象。數(shù)據(jù)的結果是什么已經(jīng)不重要了，因為這數(shù)據(jù)已經(jīng)成為了過去式。

那該如何從數(shù)據(jù)中，去總結出來一套對公司來年整體有利的賺錢方法，或者是能讓公司資金持續(xù)健康滾動起來的開款和運營方向，這就尤其重要了。對此，我們從利潤角度，利用幾種水果做例子，做了2個圖表，來做具體的說明：


（圖1）

（圖2）

（圖3）

如果把利潤比喻成樹根，那么將這種樹根的類型可以分為：

1. 牢固型：

指能給公司創(chuàng)造的價值占比大，能穩(wěn)定盈利的產(chǎn)品線/產(chǎn)品類型，比如上圖中的蘋果。針對這部分的產(chǎn)品的，我們可以去總結：

（1）總結歷史：這類總利潤高的是怎么創(chuàng)造出來的（開發(fā)的開款思路和調研方向：運營端是如何從0-1，然后從起步做成爆款的運營方法）。

（2）展望未來：明年這部分產(chǎn)品對應的市場趨勢是什么？我們是否需要增加該類產(chǎn)品的開發(fā)或者推廣投入，繼續(xù)把蛋糕做大呢？比如今年主要是紅富士類型的蘋果賺錢，明年要不要做青蘋果，金帥蘋果等蘋果類型；或者是如果預期到了市場有新的替代款，或者市場整體下滑，我們是否需要維持或者削減該類產(chǎn)品的資金和時間投入。

2. 分散型樹根：

指能給公司創(chuàng)造的價值占比小，可能存在某個集中時間段內能短期盈利，或者全年盈利較小但是能穩(wěn)定盈利的產(chǎn)品線/產(chǎn)品類型，比如上圖中的梨子和香蕉。針對這部分產(chǎn)品，我們可以總結：

（1）我們是否需要要加大力度，花更多的時間和人力去進一步做開發(fā)調研和運營推廣工作；或者是穩(wěn)定現(xiàn)狀即可；
（2）如果產(chǎn)品線的凈利潤低（乃至負數(shù)），即運營成本高于總毛利，我們是否需要去淘汰該產(chǎn)品線/產(chǎn)品類型，或者是對該產(chǎn)品做優(yōu)化方向的調整。

3. 可延伸型樹根：

指潛在盈利方向，可分為兩種：

（1）今年有哪些工作其實可以做出來利潤，但是由于缺乏對應的團隊開發(fā)/運營人員或者技術渠道，導致沒有落地實施的；
（2）還有部分產(chǎn)品線其實能增加利潤，但是今年的推廣力度不足，導致效果不明顯，比如上圖中的梨子，在第四季度，利潤明顯上升，那是否可以考慮在9月份的時候加大推廣力度（比如提升關鍵詞位置，做好A+視頻等等），讓第四季度的利潤產(chǎn)出更大。


二、（地面以上可見的）樹干——確定主題

這部分就是我們需要呈現(xiàn)出來的年終總結/匯報內容，首先要確定的主題：比如2023年如何做到500w美金銷售額？或者現(xiàn)在業(yè)績達標，利潤率低，那么可以說2023年如何提升人均效益，實現(xiàn)降本增效等等。

主題的確定一定是要跟公司的發(fā)展方向掛鉤，存在部分公司只要營業(yè)額增長/擴大規(guī)模，只要利潤不為負數(shù)就行；也存在部分公司來年主要是需要完善產(chǎn)品線和垂直深挖產(chǎn)品小分類，不擴展其他產(chǎn)品線；那主題就得具體視公司需求需要來定，記住別跟公司唱反調就行。

樹干確定之后，就是樹枝部分，即我們的年終總結需要分成哪些部分來做總結/匯報。

三、樹枝——結構

樹枝1：年度工作概述
這部分主要是給出今年做了哪些工作以及做完之后的產(chǎn)出。

樹葉1.1：今年銷售額和利潤率的完成情況
?
這部分可以直接拉取ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)做一個好看的圖表，可以參考上圖中的圖1

樹葉1.2：今年所負責的產(chǎn)品中，退款率的改進情況
?
這部分可以參考下圖，以月份為維度，匯總每個月的銷量和退款率情況，這部分要注意是整體匯總。

當然了，也可以單獨做單個SKU的銷量和退款率變化趨勢圖，但是在做匯總的時候注意是全部SKU，如果有做單個SKU的分析，可以說明“詳細情況如附件表格”。


（圖4）

通過退款率降低，才側面說明運營和開發(fā)的確有合作，對產(chǎn)品進行完善和改進。比如上圖中的前6個月，就能明顯看出來；至于改進了產(chǎn)品之后，8-10月份為什么退款率也升高了，是因為本月銷量下滑，上個月的退款基數(shù)大，所以退款率較大，但是訂單穩(wěn)定的情況下，退款率是穩(wěn)定的即可。

樹葉1.3 庫存周轉率
?
這部分要說明的是整體的庫存周轉天數(shù)，即可售天數(shù)，比如公司規(guī)定整體需要控制在90天范圍內，如果庫存周轉天數(shù)在規(guī)定范圍內，一筆帶過即可；如果大于90天，這就變成了一種問題，需要給出合理理由及解決方案，這部分可以做細分：正常品和呆滯品。

正常品分為三種：

（1）訂單多，利潤率高，總利潤高——基本屬于小爆款，可不做解釋
（2）訂單少，利潤率高，總利潤偏低——如果是定制款，存在起訂量大，銷量小，導致庫存天數(shù)高，那么解決方案有兩種：與工廠協(xié)商降低起訂量或者分批采購，或者加大推廣力度，提升銷量。
（3）訂單多，利潤率低，總利潤偏低——這部分產(chǎn)品在庫存周轉方面沒有問題，但是需要留意利潤率低的問題，即投入產(chǎn)出比過低；解決方案也有很多種，舉幾個例子：一是降低拿貨成本和頭程；二是改進包裝尺寸，降低配送費；三是降低和剔除部分ROI較低的推廣方式，增加單件的平均利潤等等。

果實：學會如何判斷值得繼續(xù)增加投入的產(chǎn)品線，以及削減不必要的新品方向和開支

呆滯品（銷量低導致庫存天數(shù)高的產(chǎn)品）分為三種：

（1）產(chǎn)品利潤正常，庫存較多——通過優(yōu)化產(chǎn)品，可以使得產(chǎn)品銷量提升
（2）產(chǎn)品利潤低，庫存較少——可以繼續(xù)降低售價或者增加折扣的方式做站內外清貨
（3）產(chǎn)品利潤低乃至負數(shù)，庫存較多——如果在多次優(yōu)化無果的情況下，可以考慮衡量棄置成本和低價清倉的成本/虧損，上報數(shù)據(jù)之后，由領導層決定怎么進行下一步。

在規(guī)定完善的情況下，開發(fā)采購數(shù)量或者運營補貨備貨數(shù)量，應該擬定邏輯，在系統(tǒng)內設置各項預警提示，總負責人做監(jiān)管，比如監(jiān)督首批貨物的下單數(shù)量/下單總額，運營補貨數(shù)量的可售天數(shù)，避免公司承擔不必要的貨物成本。

樹葉1.4——賬號的績效和指標維護

這部分內容，一般情況下都是沒有問題的；如果遇到賬號問題，要分清權責：比如因為產(chǎn)品專利或者設計侵權的，由開發(fā)及其直接責任人做總結，運營有協(xié)作寫申訴的義務；因為產(chǎn)品發(fā)貨/填寫跟蹤號不及時，或者圖片版權侵權等問題，由運營及其直接責任人做總結，運營也應該負責做申訴工作。

以上的部分主要突出數(shù)據(jù)化統(tǒng)計，注意重點是統(tǒng)計全年的，不要以自我工作細節(jié)為中心。當然了，如果領導詢問細節(jié)，在寫這部分的時候，要對應的提前做準備工作。比如問運營：你是如何跟開發(fā)一起協(xié)作降低退款率的，用了多久的時間，是否還能繼續(xù)降低，或者是給開發(fā)同類產(chǎn)品新款提供意見等。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計建議全部使用ERP數(shù)據(jù)同步后臺，這樣方便拉取各產(chǎn)品在每個月的詳細數(shù)據(jù)，然后自己做圖表統(tǒng)計即可。剛入坑的小伙伴可以考慮低成本且性價比高的優(yōu)麥云ERP。



通過對亞馬遜后臺的數(shù)據(jù)同步（包括查看銷量，廣告花費，退款訂單，補貨預警等），實現(xiàn)對亞馬遜店鋪的基礎管理。


（截圖來源于優(yōu)麥云）

即時銷售部分說明
每15~30分鐘同步一次，分為三個版塊：銷售看板 + 銷售圖表 + 銷售商品詳情

1. 銷售看板
銷售看板共有三個看板：銷售額看板、利潤與支出看板、訂單量看板，我們可以在此直接查看今日銷售額、總支出、利潤率、銷量等數(shù)據(jù)。
通過銷售看板，我們可以快速把握今日核心銷售情況！

2.銷售圖表
分時銷售趨勢圖表，展示的是今日：銷售額、訂單量、銷量的分時銷售趨勢數(shù)據(jù)，有文本和3種圖表類型（折線圖/基礎柱狀圖/堆疊柱狀圖）展現(xiàn)形式，幫助對比分析不同時間段的數(shù)據(jù)。圖表數(shù)據(jù)支持下載導出圖片，幫助制作報表！

通過分時銷售圖表，我們可以迅速了解出單時間趨勢，幫助我們更好地投放廣告，做Deal活動。

3. 銷售商品
銷售商品版塊，展示的是今日出單，和未出單但有廣告支出等花費的商品，共22項銷售詳情數(shù)據(jù)(沒有出單，且沒有任何廣告花費的商品不會在此版塊展示)。
我們可以通過銷售商品版塊，跟蹤今日出單的商品，分析它的詳細銷售情況。


（截圖來源于優(yōu)麥云）

廣告功能說明：

1、廣告授權成功后，一般 2-3 個小時左右，可以從亞馬遜同步回廣告近60天的數(shù)據(jù)，因此廣告模塊的數(shù)據(jù)很快就會正常展示，并計入支出項中。

2、近60天的數(shù)據(jù)同步完成后，每隔30~60分鐘左右會同步更新一次近2天的廣告數(shù)據(jù)，近3~60天的廣告數(shù)據(jù)會參考亞馬遜廣告歸因期進行一天一更。

3、如果您在亞馬遜后臺調整了廣告，如：競價、預算、啟停等，數(shù)據(jù)會在12小時左右同步至我們后臺。您也可以直接手動及時同步，操作路徑：對應廣告模塊 -> 批量操作 -> 同步預算/競價或狀態(tài)。

4、如果您在亞馬遜后臺新增了廣告活動、廣告組、推廣商品、關鍵詞投放或非關鍵詞投放，系統(tǒng)不會馬上進行同步更新，只有當廣告對象有曝光時，才會被同步更新回來。您同樣可以直接手動同步，操作路徑：對應廣告模塊 -> 批量操作 -> 同步亞馬遜新增。

因此，建議您直接在我們后臺新增和調整廣告，數(shù)據(jù)幾乎實時同步至亞馬遜后臺，方便快捷。


（截圖來源于優(yōu)麥云）

庫存分析功能，庫存管理對于成功運營亞馬遜業(yè)務而言不可或缺。有了它，您再也不用擔心因缺貨而失去銷售額，以及因庫存積壓而支付昂貴的倉儲費。幫助您隨時隨地的查看產(chǎn)品庫存情況，有效維護庫存周轉率，加速貨物流通，減少存貨資金占用。

通過庫存分析功能，您可以查看以下指標數(shù)據(jù)：
總庫存、可售數(shù)量、入庫數(shù)量、預留數(shù)量、調查數(shù)量、不可售數(shù)量、Listing售價、優(yōu)惠價、預估貨值、預估商品成本、近3/7/14/30日銷量、日銷量、可售天數(shù)、庫存狀態(tài)、本地可用、待交付、采購計劃、備貨時長、建議采購量、建議發(fā)貨FBA量等。


樹枝2：工作中的亮點——成功的案例（1個就行）

比如圖1 中的蘋果，年利潤貢獻占比超過50%。我們可以就該產(chǎn)品線是如何打造出來這么高收益的做具體的說明，以此證明我們的工作能力，詳細分解如下：

樹葉2.1——打造爆款的整體流程

? （1）方向選擇：誰發(fā)起/提出的想法，方向是如何定下來的比如說通過工廠出貨量的統(tǒng)計，通過開發(fā)對獨立站產(chǎn)品銷量的跟進等因素，發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品類型容易做出來利潤；
? （2）項目落地：誰做的亞馬遜市場調研，第一批采購量是怎么定下來的；
? （3）運營：什么時候上架的，誰負責調研競品信息的圖片和文案，前期跟美工是如何確定的產(chǎn)品視覺方案；
? （4）推廣成爆款：站內站外分別運用了哪些渠道去提升銷量，在什么時間點去做的具體操作；比如什么時候做的秒殺/站外折扣/紅人推廣等等；
? （5）維護階段：銷售反饋了哪些問題，銷售本人或者與開發(fā)協(xié)作解決了哪些問題，讓產(chǎn)品持續(xù)保持穩(wěn)定的單量和利潤；

??

果實：
重點來了，根據(jù)打造爆款的整套操作，向公司領導提出建議，總結并設置出一套標準流程，給后續(xù)其他團隊在面對提供同樣問題的參考經(jīng)驗：比如跨部門協(xié)作之間的流程管理還需要再優(yōu)化；比如調研方案要注意哪些細節(jié)：比如上架時間，跟進時間必須要達到多少天的數(shù)據(jù)記錄；比如運營在開廣告的順序和投放預算的力度等等。

樹枝3：工作中的不足

樹葉3.1：工作面臨的主要問題（1個）

可分為兩個方面做詳細說明：一是認清妨礙目標完成進度的主要問題是什么，二是到目前為止，在這個大范圍內，分解和解決了多少小問題，還存在哪些小問題有待解決以及還需要多長時間解決。

舉個例子：

比如說公司做新產(chǎn)品，在首批采購下單數(shù)量的時候，開發(fā)調研不夠細致，導致盲目自信，下單過多，一口氣下單了1000件，但是運營上線產(chǎn)品之后，發(fā)現(xiàn)這類產(chǎn)品馬上要面臨過季的問題，于是一開始就決定低價清庫存。

從整體利潤來說，該款拉低了整個團隊的利潤率，可能導致團隊無法達到公司對利潤率的規(guī)定；經(jīng)過一系列的清庫存操作之后；仍然還有存在200件庫存還未售賣出去。

針對這個現(xiàn)象，我們來分析一下：

（1）該問題產(chǎn)生的原因：
這部分主要是兩個原因，一是公司管理問題——沒有去核實開發(fā)提交的調研數(shù)據(jù)是否符合真實情況，沒有對首批下單量做要求或者在中間環(huán)節(jié)卡住/核實并重新確認下單數(shù)量；二是開發(fā)調研的問題——調研數(shù)據(jù)表明可能最近的一段時間，該類產(chǎn)品的確是銷量上升，但是沒有結合谷歌趨勢去預見未來的流量發(fā)展趨勢。

（2）該問題的可以嘗試解決方式：
針對公司管理問題，可以嘗試要求開發(fā)的直接領導必須審核產(chǎn)品的調研數(shù)據(jù)屬實，如果發(fā)現(xiàn)調研表格缺失的現(xiàn)象，可以要求打回流程，補充齊全調研資料之后再次提交審核；也可以設置在審核流程通過之后，流程流轉到采購端，讓采購按照公司制度（比如首批訂單的下單量/下單金額上限，核實下單數(shù)量，發(fā)現(xiàn)超過公司規(guī)定的，可以主動聯(lián)系開發(fā)，要求降低下單數(shù)量。

（3）該問題后續(xù)解決方式：
貨物采購回來之后，運營發(fā)現(xiàn)數(shù)量不對。從公司倉庫接收到貨物起，可以要求倉庫做全檢或者針對新品做更高比例的抽檢（比如設置次品率不得高于10%），一旦超過限制，聯(lián)系工廠做無條件退回；如果倉庫已經(jīng)按照運營要求全部發(fā)貨，運營在知曉流量即將過季的時候，需要整理清庫存的計劃（站外群組高折扣促銷，紅人發(fā)帖等），或者聯(lián)系海外倉做庫存轉移，等淡季之后再轉運到亞馬遜倉庫，當然了這里就涉及到倉儲費的問題，需要權衡。

（4）如何避免該問題的產(chǎn)生：
一是公司需要完善采購流程，二是開發(fā)需要完善調研資料。爭取達到一個問題能有至少2個方向的點需要知曉詳情或者監(jiān)督該流程流轉。

當然了，這個案例如果是運營反饋給領導，那就有點賣不出去貨然后甩鍋的嫌疑；其實在工廠型賣家來說，這個問題比較常見。

對運營來說，可能面臨的問題比較多的偏向于，“繼承”（被迫接手了）一堆呆滯品，公司限制廣告預算或者其他推廣方式，轉化率不高，流量無法拓展的問題。

這個時候就只能去把預算先集中到某幾個產(chǎn)品上面，優(yōu)先做產(chǎn)品優(yōu)化和推廣了，如果可以的話，順帶做一下關聯(lián)折扣，帶動其他呆滯品的銷量，實現(xiàn)以點帶面。

然后就是呆滯品清理時間太長，銷量低，利潤率基本在正負數(shù)邊緣，這種屬于雞肋了。對這種耗時間卻沒有產(chǎn)出的產(chǎn)品來說，建議該類產(chǎn)品的銷量-利潤率-競爭對手的情況都統(tǒng)計出來，做單款的分析及建議提交上去，一定要確認是繼續(xù)低價乃至虧本售賣還是直接棄置，千萬不要自己隨意低價或者折扣過大，給公司帶來意料之外的損失。


樹葉3.2：工作中的次要問題

這部分要實事求是。若公司制度不完善，沒有文字記錄，導致自己在實操的過程中出現(xiàn)以前沒有出現(xiàn)過的問題，沒有參考案例或者對應的直接上街做決定，切記不要隨意甩鍋。

存在部分領導會比較關注這種細節(jié)問題，因為領導不是只聽一個人的年度報告，可能該問題對某個人來說是一個次要問題；但是一旦多人提出涉及到該類問題，則從公司層面來說，該問題自動上升為主要問題。

舉個例子：公司的晉升/加薪制度不完善或者不透明

存在小公司內，老板畫大餅，給口頭承諾，但是不做文字說明和規(guī)定。那么這個時候咱打工人要去多處打聽四方意見，比如說某運營連續(xù)幾個月做了四五十萬美金的業(yè)績，利潤也達標，但是沒有晉升為主管或者加薪。

這種情況其實是非常打擊運營端的工作積極性，建議在年終匯報的時候直接向高層提出。如果高層視而不見，那說明晉升加薪無望，可以考慮后路了；如果高層重視，希望你提供意見，那么確定為制度以及后續(xù)職位提升的概率就很高了。

樹枝4：明年的工作規(guī)劃

樹葉4.1 如何合理解決和規(guī)避去年工作中出現(xiàn)的問題

繼續(xù)拿上面還有200件呆滯品沒有清理的案例做說明，12月份之后，該產(chǎn)品還有200件庫
存沒有清完。雖然已經(jīng)賣出去了800件，但是老板的角度，是不愿意看到有庫存呆滯的現(xiàn)象（記?。涸诋a(chǎn)品斷貨和產(chǎn)品庫存冗余這兩種情況下，老板更愿意看到第一種。）

那么現(xiàn)在要如何繼續(xù)清理這剩余的產(chǎn)品，以下方案僅供參考，不代表先后操作順序：

（1）繼續(xù)降價，直接降低到公司規(guī)定的利潤率棄置標準，降低和控制推廣預算
（2）找服務商渠道聯(lián)系回收庫存，做線下清理，拿回本金
（3）提價+大折扣站外網(wǎng)站清理，投放渠道分散，允許支付一定的服務費，但要保證效果

那如何規(guī)避這種冗余情況呢？

（1）改進公司流程，新增審批環(huán)節(jié)，提醒并要求在限定時間內完成審核流程
（2）設置相關負責人，加強工作溝通，相互監(jiān)督
（3）定期向上級反饋或者總結，可以考慮以周報形式（比如每周反饋呆滯品SKU的操作和清理進度）

樹葉4.2——團隊（個人）業(yè)績目標的確定和分解工作

像古代的將領帶兵打仗一樣，要主動領取任務攻城拔寨，這種情況下，選擇合適的目標，一旦能達成目標，在老板的心里，這種主要爭取業(yè)績目標并完成目標，比被動拿到業(yè)績目標完成目標，滿意度會更大。

就算是沒有完成目標，其實沒有太大問題，因為主動爭取業(yè)績目標，相對與過去的一年來說，本來就是一項挑戰(zhàn)，所以就算挑戰(zhàn)失敗了，也有去年的基礎打底，只多不少。

如果發(fā)現(xiàn)自己的團隊，要想完成業(yè)績目標但是人手不夠產(chǎn)品不夠，需要增加人手或者產(chǎn)品數(shù)量。這種需要及時提出；但是自己團隊的人員人均產(chǎn)出過低，那就要考慮優(yōu)勝劣汰了。

樹葉4.3——個人的職業(yè)規(guī)劃

這部分可以闡述自己對未來的想法，或者是自己想要學習的技能，或者是希望學習跟公司哪位能人一起合作，一起完成新的挑戰(zhàn)，看公司能否安排學習，或者安排項目合作，都是可以的。

如果自認為能力足夠強，想單干。在認定老板是靠譜的情況下，建議私聊老板，希望個人與老板合作，獨立出來賺錢，這種就相當于老板給你單獨投資了，需要另外簽合同。

最后分享一個名人名言作為年終總結的結尾，我選的是：
我們的人生隨我們花費多少努力而具有多少價值。——莫里亞克

今天的年終總結/匯報主題，也是今年（農(nóng)歷2022年）的最后一稿就分享到這里了，希望大家能在新的一年里面能以史為鑒，步步為營，明年兔年爭取在今年的基礎上收入翻番，也提前恭賀大家新年快樂，兔年大吉！
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