我們團(tuán)隊跟你們差不多，也是10人左右，以下是我2020年11月份回答的同樣的問題，也是當(dāng)時我們公司的方案，這套到現(xiàn)在也施行快兩年了，又有了新的體會。我先把2020年的回答發(fā)出來，后面再講新的體會和經(jīng)驗。
2020年回答：
首先產(chǎn)品開發(fā)和運營，開發(fā)的重要性更高，七分選品，三分運營。所以一個人如果有能力做產(chǎn)品開發(fā)，能開發(fā)出好產(chǎn)品，就不要讓他去做運營。你的情況，新創(chuàng)團(tuán)隊，如果這個人在做好產(chǎn)品開發(fā)的同時有剩余的精力，可以同時做運營的工作，但是重點是在開發(fā)，隨著團(tuán)隊壯大也是要向全職開發(fā)的方向發(fā)展。開發(fā)和運營各有一套獨立績效考核方案，如果產(chǎn)品開發(fā)和運營同時做，績效考核按照產(chǎn)品開發(fā)的來，原因是產(chǎn)品開發(fā)的好，業(yè)績好，開發(fā)提成高。就是說這個人運營工作做好了，開發(fā)工作提成自然高，開發(fā)即便不拿運營這套提成，依然是有動力去做好運營工作的。
下面就是具體的提成方案，先說產(chǎn)品開發(fā)的，比較簡單，就是看產(chǎn)品的毛利來提成一定比例，具體比例看你們公司情況，大概是2-5個點，階梯式的，不同毛利數(shù)對應(yīng)不同提成點。同時考慮到滯銷，設(shè)置好合理的滯銷比，超過標(biāo)準(zhǔn)的部分從毛利里面扣除后再提成。
接下來是運營和其他的部分，雖然你們現(xiàn)在是新創(chuàng)團(tuán)隊，但是框架要先梳理清楚，而且你們也會發(fā)展到成熟，所以我說一個成熟的團(tuán)隊方式，你參考。老帶新這個最好是輕微獎勵，比如獎勵個1000元，然后非物質(zhì)的獎勵，頒發(fā)證書，升職優(yōu)先考慮這些。因為這個是企業(yè)文化的東西，太利益反而不好，老人愿意帶新人有成就感，就像我愿意在論壇分享幫助別人一個道理。新人感恩，尊重老人。這樣一個公司氛圍才好，談錢了反而是把企業(yè)文化利益化，適得其反。
首先，劃分每個級別業(yè)績基本盤。組員業(yè)績基礎(chǔ)是自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品毛利；組長業(yè)績基礎(chǔ)是自己組員毛利匯總，如果組長自己本身負(fù)責(zé)產(chǎn)品，則將自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品毛利也加進(jìn)來，一起按照組長的標(biāo)準(zhǔn)來提成；主管業(yè)績基礎(chǔ)是各小組毛利匯總。
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第二步，針對三個級別制定提成標(biāo)準(zhǔn)。提成的比例建議改成階梯式的，這樣更能激勵員工。比如組員，10萬以內(nèi)毛利提成3%，10-20萬提成5%，20萬以上提成7%.員工本月毛利，35萬，提成就是10*3%+10*5%+5*7%.組長和主管同樣，只是提成比例上可以根據(jù)公司情況確定。
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第三步，KPI考核，單純靠毛利無法兼顧重要運營參數(shù)，比如費銷比、ROI、庫存滯銷比，以及日常工作進(jìn)度把控，為讓員工重視跟進(jìn)這些數(shù)據(jù)，以及根據(jù)每月調(diào)整參數(shù)來調(diào)整公司方向，也是為了公司更好管理，需要KPI。KPI附件中提供了一個模板供參考。KPI制定過程需要和員工共同制定，這樣才能雙方接受，更好執(zhí)行。KPI計算處總分后，總分對應(yīng)的百分比，比如總分是90分，百分比就是90%，用這個百分比乘以提成。要設(shè)置保底分?jǐn)?shù)，比如完成率低于70%，都按照70分來算，目的是讓員工安心，KPI的目的是引導(dǎo)方向，不是壓榨員工工資，分?jǐn)?shù)太低會影響員工積極性。設(shè)置上限，比如完成率150%以上都按照150分來算。
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第四步，工資計算，工資=底薪+毛利*階梯提成比例*KPI
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第五步，其他。年終獎金，除了平常的13薪這種方法，可以和員工設(shè)置一個激勵計劃，比如年度目標(biāo)達(dá)成多少，則獎勵多少，獎勵可以是金錢，也可以是非物質(zhì)的東西，甚至是股份。股份，股份分為控制股份和分紅股份，可以拿出公司10%的股份，分成1萬股，逐步分散給優(yōu)秀員工持有，分紅股份。年終參與凈利潤分紅，同時確定每股價格估價方式，比如按照公司年度凈利潤均價*3年，員工離職，則按照估價回購股份。
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第六，心法。好的制度很簡單，執(zhí)行下去才是最難的。設(shè)置了KPI指標(biāo)，甚至是簡單的毛利目標(biāo)后，可能員工平時根本不怎么關(guān)注，不放在心上，薪酬考核方案也就達(dá)不到激勵的目的，這是普遍存在的問題。解決這個問題的根本是公司要發(fā)展，只有公司體量大了，每個百分比的業(yè)績對應(yīng)的金錢多了，員工才能去重視，每個百分比對應(yīng)幾百塊錢，少一個點的提成又有什么影響呢，所以員工才不會花費精力去關(guān)注這一個點。所以當(dāng)公司盤子不大的時候，建議不要搞這么復(fù)雜的制度，反而起不到激勵的作用，同時還會占用員工時間，引起員工的抵觸。這個時候可以直接設(shè)置一個毛利*提成點就可以了。合適的才是最好的，復(fù)雜不一定能有好的效果。解決執(zhí)行層面的第二個關(guān)鍵是要知道? 情理法? ，制度，也就是法，一定是給大家講解清楚后，才能執(zhí)行下去的，所以一定要和員工一起去制定目標(biāo)，讓員工理解為什么這么制定，關(guān)注這些指標(biāo)對他業(yè)務(wù)能力提升和業(yè)績提升有哪下幫助。道理講清楚還是要靠人去執(zhí)行的，人是講感情的，如果上下級間感情不好，他本來就對你沒有好感的話，說再多道理，換來的還是挑毛病。所以要關(guān)懷員工成長，搞好感情，上下級不要分的那么清楚，大家都是打工人。管理本身是一種職能，工作的一種，并不比送測高級。只有制度有了感情，道理通了，才能更好地執(zhí)行下去。
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第七，不要迷信制度。你們這個階段，很重要的是需要一個專業(yè)的HR，事情都是要靠人去做的，一個制度有可能提升一定效率，但是很難改變一個人。不要迷信制度。能選擇一個優(yōu)秀的人才，對公司效率的提升才是最大的。作為公司老大，重要的事情是找人、找錢、找方向。所以，人才才是最終要的呀。
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新的改變和體會：
1、一個公司要有核心成員和非核心成員，核心成員是三觀相同、為團(tuán)隊創(chuàng)造價值、成長型的、能跟老板一起走下去的。我們公司會拿出30%的凈利潤做分紅池，按照貢獻(xiàn)值的大小比例來分配這筆分紅給核心成員，每個季度分一次。非核心成員只拿提成，并且保證人員有一定流動性，來給團(tuán)隊帶來新鮮的血液和思維的刺激。
2、如果后面某個核心成員想要單獨做一個項目，那么這個項目誰操盤誰拿該項目一定比例的凈利潤，比如10%，剩下的20%劃近分紅池。
3、非核心人員的提成根據(jù)公司實際情況來，打包發(fā)貨的人員如果貨量多，在保證每個月的發(fā)貨數(shù)量后，超出部分可以做計件工資。