社區(qū) 發(fā)現(xiàn) 經(jīng)營管理 如何控制團(tuán)隊(duì)的發(fā)貨成本
如何控制團(tuán)隊(duì)的發(fā)貨成本
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我們公司以往是根據(jù)運(yùn)營每月銷售的產(chǎn)品的數(shù)量來計(jì)算成本，運(yùn)營的提成也是根據(jù)這個(gè)成本結(jié)合當(dāng)月的銷售額來計(jì)算的。
現(xiàn)在產(chǎn)生的問題是，反正在亞馬遜庫存的產(chǎn)品不計(jì)算進(jìn)入提成體系，所以運(yùn)營就大量壓貨在亞馬遜倉庫，這就導(dǎo)致了公司資金鏈開始緊張，尤其是下半年旺季馬上到了，到時(shí)候業(yè)績看漲，運(yùn)營的發(fā)貨量只會(huì)比之前發(fā)的更猛，對(duì)資金鏈造成更大的壓力。
目前想要改變這種狀況，但是想了很多辦法都無法做到兩全其美，我們主要想要兼顧兩點(diǎn)：
1.控制銷售的發(fā)貨成本，避免造成大量冗余（最好是保證存貨量是2個(gè)月，但是這個(gè)對(duì)于以海運(yùn)為主的我們公司來說有點(diǎn)難，所以目標(biāo)定在2個(gè)半月）；
2.改動(dòng)能夠溫和一點(diǎn)，使得變動(dòng)不會(huì)太觸動(dòng)運(yùn)營的利益，讓運(yùn)營怨聲載道，對(duì)公司離心離德。
之前想到的解決方案是，從9月份起，提成方案中的銷售成本不再按照運(yùn)營的每月銷售的產(chǎn)品數(shù)量計(jì)算，而是按照當(dāng)月發(fā)貨去亞馬遜倉庫的產(chǎn)品成本計(jì)算，比如9月份的時(shí)候計(jì)算8月份的提成，銷售成本按照運(yùn)營8月的發(fā)貨成本計(jì)算，而不是按照你8月份銷售了多少產(chǎn)品的成本來計(jì)算。
但是這個(gè)方案的缺點(diǎn)是，現(xiàn)在的一個(gè)運(yùn)營，4月份，原來的銷售成本是30萬，如果按照新的方案計(jì)算成本的話，銷售成本有的可能將會(huì)變成40萬，甚至60萬。到了下半年旺季，考慮到普遍當(dāng)月的發(fā)貨去亞馬遜倉庫的產(chǎn)品成本是銷售成本的2倍，對(duì)應(yīng)的成本可能更高，對(duì)銷售的收入影響太大，怕他們心生怨念。
針對(duì)這個(gè)情況，有沒有人有比較好的解決方法，謝謝。
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現(xiàn)在產(chǎn)生的問題是，反正在亞馬遜庫存的產(chǎn)品不計(jì)算進(jìn)入提成體系，所以運(yùn)營就大量壓貨在亞馬遜倉庫，這就導(dǎo)致了公司資金鏈開始緊張，尤其是下半年旺季馬上到了，到時(shí)候業(yè)績看漲，運(yùn)營的發(fā)貨量只會(huì)比之前發(fā)的更猛，對(duì)資金鏈造成更大的壓力。
目前想要改變這種狀況，但是想了很多辦法都無法做到兩全其美，我們主要想要兼顧兩點(diǎn)：
1.控制銷售的發(fā)貨成本，避免造成大量冗余（最好是保證存貨量是2個(gè)月，但是這個(gè)對(duì)于以海運(yùn)為主的我們公司來說有點(diǎn)難，所以目標(biāo)定在2個(gè)半月）；
2.改動(dòng)能夠溫和一點(diǎn)，使得變動(dòng)不會(huì)太觸動(dòng)運(yùn)營的利益，讓運(yùn)營怨聲載道，對(duì)公司離心離德。
之前想到的解決方案是，從9月份起，提成方案中的銷售成本不再按照運(yùn)營的每月銷售的產(chǎn)品數(shù)量計(jì)算，而是按照當(dāng)月發(fā)貨去亞馬遜倉庫的產(chǎn)品成本計(jì)算，比如9月份的時(shí)候計(jì)算8月份的提成，銷售成本按照運(yùn)營8月的發(fā)貨成本計(jì)算，而不是按照你8月份銷售了多少產(chǎn)品的成本來計(jì)算。
但是這個(gè)方案的缺點(diǎn)是，現(xiàn)在的一個(gè)運(yùn)營，4月份，原來的銷售成本是30萬，如果按照新的方案計(jì)算成本的話，銷售成本有的可能將會(huì)變成40萬，甚至60萬。到了下半年旺季，考慮到普遍當(dāng)月的發(fā)貨去亞馬遜倉庫的產(chǎn)品成本是銷售成本的2倍，對(duì)應(yīng)的成本可能更高，對(duì)銷售的收入影響太大，怕他們心生怨念。
針對(duì)這個(gè)情況，有沒有人有比較好的解決方法，謝謝。
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倒計(jì)時(shí)：
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Cedar·Zhu
贊同來自: 奧莉薇123
如何控制團(tuán)隊(duì)的發(fā)貨成本？根據(jù)我們的問題、現(xiàn)狀能不能提出一些比較好的解決辦法？
我們公司以往是根據(jù)運(yùn)營每月銷售的產(chǎn)品的數(shù)量來計(jì)算成本，運(yùn)營的提成也是根據(jù)這個(gè)成本結(jié)合當(dāng)月的銷售額來計(jì)算的。
現(xiàn)在產(chǎn)生的問題是，反正在亞馬遜庫存的產(chǎn)品不計(jì)算進(jìn)入提成體系，所以運(yùn)營就大量壓貨在亞馬遜倉庫，普遍的情況是每月的發(fā)去亞馬遜倉庫的產(chǎn)品成本是當(dāng)月銷售出去的產(chǎn)品自身成本的2倍。這種情況導(dǎo)致了公司資金鏈開始緊張，尤其是下半年旺季馬上到了，到時(shí)候業(yè)績看漲，銷售的發(fā)貨成本會(huì)飆升。
目前想要改變這種狀況，但是想了很多辦法都無法做到兩全其美，我們主要想要兼顧兩點(diǎn)：
1.控制銷售的發(fā)貨成本，避免造成大量冗余（數(shù)量上可以保證部分運(yùn)營的FBA庫存加上在途的庫存已經(jīng)可以在銷售額不變的情況下銷售4個(gè)月）；
2.改動(dòng)能夠溫和一點(diǎn)，使得變動(dòng)不會(huì)太觸動(dòng)運(yùn)營的利益，讓運(yùn)營心聲怨念，對(duì)公司離心離德。
之前想到的解決方案是，數(shù)個(gè)月后，提成方案中的銷售成本不再按照運(yùn)營的每月銷售的產(chǎn)品數(shù)量計(jì)算，而是按照當(dāng)月（？不知道你是不是想表達(dá)這個(gè)時(shí)間）發(fā)貨去亞馬遜倉庫的產(chǎn)品成本計(jì)算。
但是這個(gè)方案的缺點(diǎn)是，現(xiàn)在的一個(gè)運(yùn)營，4月份，原來的銷售成本是30萬，如果按照新的方案計(jì)算成本的話，銷售成本有的可能將會(huì)變成40萬，甚至60萬。到了下半年旺季，考慮到普遍當(dāng)月的發(fā)貨去亞馬遜倉庫的產(chǎn)品成本是銷售成本的2倍，對(duì)應(yīng)的成本可能更高，對(duì)銷售的收入影響太大，怕他們心生怨念。
針對(duì)這個(gè)情況，有沒有人有比較好的解決方法，謝謝。