我是在公司做產(chǎn)品開發(fā)和亞馬遜運營的團隊負責人，最近一年自然是有比較多的面試和招聘經(jīng)驗，之前也在深圳上市的亞馬遜公司做過主管，也有一些招聘的經(jīng)驗，跟題主分享下。
1、這個底薪對應的水平應該是有2年左右亞馬遜經(jīng)驗的運營，能獨立完成產(chǎn)品市場調(diào)查、關鍵詞分析、文案編寫、圖片設計需求、上架、測評、廣告投放這些基本的亞馬遜操作。僅限于獨立熟練完成，不是說精通。是否精通，要在面試過程中去問對方的思路、操作方法以及實際效果。亞馬遜普遍小公司底薪要高于大公司，如果是小公司，這個底薪應該說大概率能招聘到獨立熟練完成的，比較難招聘到精通的。從會做到熟練再到精通，小公司，浮動范圍大概在5-8-15這個區(qū)間，我接觸到的大概是有這個數(shù)據(jù)。這僅僅是看底薪，提成的比例，你們公司盤子有多少這些也是很重要，基于你的說法，如果加上提成是10-15的話，那也是對應這個獨立熟練完成的水平。具體怎么判斷是熟練還是精通，下面的面試過程很關鍵。
2、關于面試。面試我主要看三個方面的，業(yè)務能力、穩(wěn)定性和氣場，下面分開講：
業(yè)務能力：
1）產(chǎn)品上架前會做哪些工作，是怎么做的？
主要考察市調(diào)和關鍵詞分析這兩項，寫到這里我突然想要不要把正確答案也寫上去，但是字數(shù)真的有點多（哭%>_<%）。先把問題羅列下吧。
2）讓他講一下之前推廣最成功的一款產(chǎn)品的過程，通過這個來看他推廣產(chǎn)品的思路和方法流程有沒有問題。
以上兩個問題，中間有疑問或者不清晰地，就刨根問底連環(huán)問，這個過程下來大概就能知道他的一個水平怎樣。
3）問他上一份工作的業(yè)績情況，這個主要考察他是否關注各種運營參數(shù)以及是否誠實。我認為是否關注數(shù)據(jù)并且會分析數(shù)據(jù)制定策略是會做和熟練這兩個水平的區(qū)別。問他上一份工作業(yè)績利潤、利潤率、銷售額是多少，這是一組勾稽關系。Acos、ROI、費銷比、滯銷比、產(chǎn)品成本占比，是否知道這些參數(shù)，是否會計算，這是一組。你拿到這些數(shù)據(jù)，或者部分數(shù)據(jù)，一推演，就知道能不能對的起來。問他對這些數(shù)據(jù)的理解和如果幫助自己決策。對這些數(shù)據(jù)理解的越深刻，水平自然越高。
除了第三點數(shù)據(jù)的東西能比較直觀，剩余兩項需要在不斷詢問過程中問清楚，當然這個也取決于面試者的水平。
穩(wěn)定性：
1）個人對未來的規(guī)劃是什么？薪酬的期望是多少？喜歡什么樣的工作氛圍？是否接受加班，什么程度的加班能接受？
問這些的目的是看公司能不能匹配上，只有匹配上了才能穩(wěn)定。所以這些一定要提前問清楚，要不然人進來很可能就是因為這些離職。
2）之前換工作頻率高低，為什么離職？
問這些的目的是看離職是自己原因還是公司原因，或者其他原因，看這些原因他來自己公司會不會出現(xiàn)同樣的情況。
3）老家哪里？是否有女朋友，女朋友做什么的？家里是否有人做生意，在哪里做，做什么？在哪里上學，這邊是否有同學？
問這些的目的是考慮是否會有外在的原因?qū)е逻@個人不穩(wěn)定，上面這些是隱私，問的時候要注意語氣，可以在最后用關心的方式來詢問。比如我遇到情況家里本來有錢，自己學會就去創(chuàng)業(yè)了。還有女朋友是同行，被挖去女朋友公司了。這邊很多同學，被同學挖走了。等等。
氣場：
每個人、每個團隊都有氛圍的，要感受下是否合適。比如之前面試過一個年齡比我們團隊成員大比較多的，進來后沒有共同語言玩不到一塊去。還有像性格這些，盡量去感受下，有沒有說進來團隊后有些格格不入的東西。
3、這個規(guī)避不了，也沒必要，干好公司的事情就很不錯了。主要還是你公司的增長問題，如果公司能給員工很好的收入和增長預期，這點小錢他就不會去在乎。如果你有很好的利潤，員工賺點小錢你也不會上心。去規(guī)避這種事情的成本太高，不如想想怎么增長業(yè)績。如果說非要監(jiān)控，可以對市場上的中介價格有個了解，這樣就不會差太多。
4、關于你公司的一點建議，你現(xiàn)在的這個階段我經(jīng)歷過，在招聘上面，你能招聘到三種人，或者你想跟招聘的人形成三種關系。分別是利益關系、事業(yè)關系和合作伙伴。利益關系就是純粹的員工，你們簽訂合同，他工作你付底薪和提成，普遍大公司都是這種。事業(yè)關系是你提供不部分股份，可以是收益分紅，底薪和提成可以降低，相當于現(xiàn)在給的錢少，但是未來收益大。合作伙伴是對方出一部分錢，跟你共同承擔風險，但讓未來的收益就更大，可能是實控股份。你這個階段我是建議你找后兩者。因為你本身不熟悉亞馬遜，需要找一個靠譜穩(wěn)定的人，幫你實現(xiàn)0-1，后面還要擴大團隊，如果你只是招聘一個普通運營，那你后面的發(fā)展很可能受限，人員一旦流動對你的影響也比較大。而且運營只關注眼前的工作，無法替你規(guī)劃布局，甚至是開發(fā)產(chǎn)品。如果你認可這個思路的話，那么你的薪酬考核制度就需要根據(jù)你現(xiàn)在公司的情況去改變，不同的薪酬制度就是能招聘到不同的人才。這一點我之前回答過一個問題，附在下面給你參考。
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作為初創(chuàng)團隊leader，分享下關于管理和績效的心得，這些可能對你更有幫助。
一般的績效考核公式：員工工資=底薪+毛利提成+年終獎金+股份分紅，毛利提成=毛利*階梯提成比例*KPI得分，KPI得分=你關注的目標達成率折合成分數(shù)的百分比形式，比如總得分是90分，就是乘以90%，這個我放在附件里面給你參考。年終獎金和股份分紅視情況而定。
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關于管理
初創(chuàng)團隊，沒有管理就是最好的管理。為什么這么說呢？
關鍵是你想要什么樣的人，創(chuàng)業(yè)團隊成員必然是要有很強的主觀能動性，能夠獨立負責開拓市場。對這樣的人，你直接告訴他今年做多少業(yè)績，你能拿多少，然后就是給他對應的資源。這樣他可以安心好好做事，你也能安心搞資源。就是搞錢、搞人、搞工廠這些。這些是你要做的。安心，是很重要的。想想你打工的時候，如果不安心，天天想著下個月可能又會漲目標壓榨工資，你還能全心投入做事嗎？在這個階段，你不會想要一個大公司那種純粹利益關系的打工人吧。那不是放棄了你小團隊的優(yōu)勢，而去選擇大公司的問題嗎？大公司沒辦法才去搞這套制度的東西，通過管理提高效率。你們幾個人很多事情當面就能解決，這不是給自己添麻煩嗎？如果說你覺得沒有這套制度，大家就不能好好去完成工作，我只能說你沒有選對人。選人也是門技術活，一個人你是很難去改變的，選對了后面很多事情水到渠成。沒選對你搞這些有用嗎？大公司搞的比你精細多了，你問問從大公司出來的打工人，誰不是吐槽。這不是越管理問題越多嗎？
總之我的建議就是，在這個階段，不要把問題搞復雜。等你們?nèi)藬?shù)超過10個人了，再去考慮通過制度的東西去向管理要效率。在這個階段，關鍵是找到志同道合、獨當一面的人。小團隊一個蘿卜一個坑，不允許有一個人是打工人、工具人。當然你也得真把人家當作伙伴去發(fā)展，給到或者是未來給到對等的收益。這樣你們的團隊才能有一個核心的小團隊，共同的價值觀。才能談做大做強。
至于各種報表，利潤計算，這些都是亞馬遜的基礎東西。你要找的人這個都不會你覺得適合嗎？沒必要非要搞個統(tǒng)一的格式，只要有用，用習慣了，沒問題就去用。用習慣了的東西，換一個也是成本，要學習要適用。沒溝通清楚就強制用，甚至成為新成員抵觸的一個受力點。問問你的目的是什么，達到目的即可。有些數(shù)據(jù)甚至不用一線的人去統(tǒng)計，統(tǒng)計了也不一定看的，重要的是你自己做好把控，比如費銷比、ROI、滯銷比、回款率、資金周轉(zhuǎn)這些。
關于績效提成方案，我的建議就是要簡單，不要復雜。要讓新成員安心，這一點很重要。目標的制定要合理，要給人家資源。亞馬遜是講投入產(chǎn)出比的，沒有投入哪里來的產(chǎn)出。工資提成要按時發(fā)放，即便不能按時，也得提前跟人家講清楚。方案不要改來改去，每次改都會傷筋動骨。要給壓力，每個人都得有壓力，直面業(yè)績數(shù)據(jù)。
制度只是達成目的的工具，關鍵是要適合的才是最好的，不要為了過程而去搞一些過程的東西。
我一開始也陷入過你這種邏輯，畢竟是大公司出來的，思維上影響潛移默化。希望這些能讓你跳出原有的思維去思考，什么才是適合創(chuàng)業(yè)團隊的，你到底想要一些什么樣的人，你要跟他是什么樣的關系，利益關系、事業(yè)關系還是伙伴關系。我現(xiàn)在跟你差不多的階段和問題，有機會可以聊聊。
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關于績效
鑒于你明年準備納入新的成員，新成員有可能給于股份。建議把股份分成兩部分，你們初創(chuàng)團隊的3個核心成員持有一定比例，比如70%。剩下的30%創(chuàng)建一個員工持股平臺，30%的股份分成一萬股，這一萬股可以儲備起來，慢慢用來給新成員激勵。每年的凈利潤也是按照三七分，不同的是，你們3個核心成員的凈利潤要拿出一部分投入再生產(chǎn)，分紅一部分。而用于新員工的那三成凈利潤則是全部用于分紅。這兩種股份性質(zhì)不一樣，你們3個人的是實控股份，而新員工的是收益股份。在職期間獲取分紅收益，離職時按照一定規(guī)則股份由公司回購。具體回購價格可以按照公司的整理凈利潤*1-3年/一萬股*員工持有的股份。具體的協(xié)議你可以參考華為的員工持股方案，但是不建議搞得那么復雜。
其次我覺得你們明天投入100W，團隊擴展到10人這個不太合理。一個運營正?？梢载撠?款左右的精品。10個人里面就算有7個運營也就是50款產(chǎn)品左右。你們這100W可能還要用于賣起來的產(chǎn)品補貨。我覺得在資金規(guī)劃，周轉(zhuǎn)率這塊你還是好好研究下你的數(shù)據(jù)，不要盲目地招聘人。對初創(chuàng)團隊來講，不需要工具人，每個人最好是志同道合、獨當一面的人才。每個人都不能是打工的那種心態(tài)搞。都得發(fā)揮重要作用。起碼這樣的核心成員有5個左右再去招聘普通的打工人。建議你在招人上不要急，關鍵是找對人。