不到1億精品公司組織發(fā)展的困惑，今年總結下來沒有完成預定的銷售目標，除了產品和人員方面的問題外，組織方面覺得還有一些問題，現(xiàn)在的組織和制度不知道是不是能跟得上未來的發(fā)展。請大佬們指點

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我們算是小型精品公司，有自己的產品設計，有深度合作的工廠，不S單不做任何違規(guī)操作，專注于打造品牌，向歐美小而美的創(chuàng)新品牌公司看齊，但今年總結下來沒有完成預定的銷售目標，除了產品和人員方面的問題外，組織方面覺得還有一些問題，現(xiàn)在的組織和制度不知道是不是能跟得上未來的發(fā)展。具體有以下的疑問：

1. 發(fā)展多品牌還是專注于一個品牌？做多品牌的目的大部分是為了降低風險，但我們沒做違規(guī)的事情，是不是全力打造一個品牌好一點？目前還是多品牌在弄，主要做3C類目。
2. 團隊分配是按照賬號來？還是按產品線來？還是按照項目來？以組為最小團隊單位，應該設置多少人合適？組長是否要自己來運營還是做整體規(guī)劃協(xié)調不運營？
3. 關于提成方面，組長是拿整個組的提成還是拿自己運營的提成+固定管理獎金？（公司有組長運營的也有沒運營的）應該怎么合理一點？
4. 現(xiàn)在業(yè)績好的運營跟產品好壞的關系很大，拿到好產品的新人都可以比老人做得好，這種就顯得很不公平，做得不好的都覺得自己沒分配到好產品。產品應該如何分配好一點？還有離職員工空出來的站點，業(yè)績本來就挺好，新人去補上之后也會導致新人過高的提成。公司不打算開很多新的賬號，新人接收老賬號應該會是未來的常態(tài)。這種應該如何去分配？
5. 之前對組長的提拔主要針對業(yè)績來考量，但是之前的業(yè)績好也是基于產品好，后面沒有好產品了業(yè)績就跟不上去了。對于組長和主管的提拔這塊不知道應該有哪些指標和建議呢？
6. 公司還沒有爆款運作的經驗，大部分產品都是表現(xiàn)平平，是應該外招有爆款運作經驗的人才？還是繼續(xù)自己培養(yǎng)呢？聽朋友說很多外招的水分很大，失敗的占大部分。自己培養(yǎng)就需要更長的時間和耐心，但這個行業(yè)流動性又特別大，應該怎么去權衡？還有外招的工資要求水分很大，如果給出過高的薪水但能力又沒達到所謂的高度，這樣會影響目前員工的薪資公平，老員工會產生怨氣。這種應該如何去安排？

7. 看了網上的一些大牛的文章，像國內的蔣暉，他們都覺得運營或開發(fā)不應該拿提成，應該按照績效+級別制度來衡量一個員工的貢獻，這種是不是適合成熟的大公司，不適合小公司？這種跟現(xiàn)在主流的方式不太相同，會不會出現(xiàn)招不到人的情況？不知道是否有人這樣實踐過，效果怎么樣？應該怎么去定各項指標？
以上是今年思考出來的一些問題，應該很多老板都會有相同的想法，希望有做得好的前輩指點一下，也希望能認識更多在這一行業(yè)的朋友，多多溝通共同進步，中國品牌出海的趨勢不會變。