曾經(jīng)同是傳統(tǒng)外貿(mào)人，疫情之下，有人深陷訂單取消、出貨后無法回款、B2B業(yè)務(wù)斷崖式下跌等困境，而偏偏這些賣家的銷量卻實現(xiàn)逆勢增長！這是為何？秘訣在于他們早已踏上跨境電商轉(zhuǎn)型之路。

一、他們?yōu)楹渭娂娹D(zhuǎn)型跨境電商
01俞捷——打造國際化品牌之夢，與亞馬遜一拍即合
我們的兄弟企業(yè)浙江東亞手套有限公司是由我父親在30多年前創(chuàng)立的，十年前便成為了全球最大的PVC防護(hù)手套生產(chǎn)工廠。我感觸較深的是，在美國超市偶然發(fā)現(xiàn)自家生產(chǎn)的產(chǎn)品，零售價竟然是出廠價的10倍以上。那時起，我們對未來的規(guī)劃就是要打造國際化品牌！直至2018年6月，我們與亞馬遜相遇并一拍即合，順勢開啟跨境電商轉(zhuǎn)型之路。

02沈鵬——遇見亞馬遜開啟轉(zhuǎn)型，將自有品牌帶向終端市場
我們的母公司錦灝集團(tuán)在傳統(tǒng)貿(mào)易領(lǐng)域深耕多年，但一直是OEM（代工）代生產(chǎn)業(yè)務(wù)。早先我們也有嘗試過突破，希望以自有品牌走向終端市場，直到遇到亞馬遜才開啟轉(zhuǎn)型之路。

在實踐的過程中，我們總結(jié)了入局跨境電商的3個核心要素：第一是資金，因為需要自己備貨，這與傳統(tǒng)外貿(mào)有很大差異；第二是供應(yīng)鏈，需要把控產(chǎn)品品質(zhì)和保證產(chǎn)品周期穩(wěn)定；第三是團(tuán)隊，2016年我們開始組建跨境電商團(tuán)隊，學(xué)習(xí)如何造勢、借勢等。

03張劍飛——為規(guī)避風(fēng)險，果斷放棄OEM，全身心投入跨境電商
從2009年開始，我們一直服務(wù)歐美客戶，客戶資源遠(yuǎn)多于同行。考慮到OEM的風(fēng)險和利潤不成正比，2015年我們萌生了創(chuàng)造品牌的想法，但到了2016年依舊沒有形成跨境電商這個概念，還是抱著一種用傳統(tǒng)售賣方式做品牌的想法。直到2017年，我們果斷放棄傳統(tǒng)OEM，開始布局全球，全身心投入跨境電商。

04柯紅——以全球化供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，致力于打造國際化品牌
我們從1999年進(jìn)入戶外服飾領(lǐng)域，近年來在越南、非洲設(shè)廠布局全球化供應(yīng)鏈。作為外貿(mào)企業(yè)，我們多年來一直保持1-2億美金的出口額，對國際市場的了解遠(yuǎn)勝于國內(nèi)，因此打造國際化的品牌會有一定優(yōu)勢。

在2017年廣交會上，亞馬遜時尚品類加速器項目找到了我們，并幫助我們開啟轉(zhuǎn)型之路。上線之初，我們還只是單純想賣貨，但經(jīng)營一兩年后幡然醒悟，亞馬遜給我們提供的是一個打造全球品牌的好機(jī)會！

二、破繭重生，跨境電商轉(zhuǎn)型時有何陣痛和驚喜？
01沈鵬——轉(zhuǎn)向跨境電商，不僅實現(xiàn)了從生產(chǎn)、運(yùn)營到品牌建立的強(qiáng)勢發(fā)展，更是優(yōu)化內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)和管理流程的好機(jī)會。
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跨境電商轉(zhuǎn)型對我們有5大好處：
▼促進(jìn)工廠轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)從增長型向研發(fā)型工廠的進(jìn)化；
▼加速品牌化，亞馬遜某個細(xì)分類目下的市場份額取得第一，僅用了四年時間；
▼提升運(yùn)營能力，目前已經(jīng)打造了完整成熟的運(yùn)營團(tuán)隊;
▼推動全球布局，比如我們在美國已經(jīng)建立了本土化實體公司；
▼實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，將研發(fā)、生產(chǎn)、B2B、B2C業(yè)務(wù)以及海外倉垂直打包，充分發(fā)揮傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢。

轉(zhuǎn)型過程中面臨3大痛點及應(yīng)對措施：
▼團(tuán)隊打造：
團(tuán)隊打造需要時間和精力投入，通過與亞馬遜官方頻繁互動、積極參加同行業(yè)圈子和培訓(xùn)，可以盡快形成企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體系。
▼工廠轉(zhuǎn)型：
跨境電商與傳統(tǒng)外貿(mào)OEM思維非常不同，需要及早轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在我們工廠幾乎已經(jīng)不接傳統(tǒng)業(yè)務(wù)OEM訂單，全部服務(wù)于跨境電商。
▼ 從銷量到盈利：
通過亞馬遜可以較快實現(xiàn)銷量提升，但想要盈利還需要數(shù)據(jù)化和精細(xì)化的運(yùn)營。

02張劍飛——跨境電商轉(zhuǎn)型引發(fā)了品牌思維和供應(yīng)鏈方式的轉(zhuǎn)變，同時督促我們堅持做高品質(zhì)產(chǎn)品

由服務(wù)客戶轉(zhuǎn)向直面消費(fèi)者
不同于傳統(tǒng)OEM以品牌方（客戶）需求為導(dǎo)向，做自有品牌的時候，我們更多需要考慮的是消費(fèi)者。
與頂尖供應(yīng)鏈合作，優(yōu)化革新
轉(zhuǎn)型剛起步時，供應(yīng)鏈成了最大的問題?？紤]到傳統(tǒng)OEM供應(yīng)鏈可能不再適用，我們主動放棄了傳統(tǒng)貿(mào)易業(yè)務(wù)，選擇與國內(nèi)比較頂尖的供應(yīng)鏈合作，來進(jìn)行優(yōu)化革新。
堅守品質(zhì)優(yōu)先原則
我們始終堅持做高品質(zhì)產(chǎn)品這一理念，小到一根鞋帶的設(shè)計，大到供應(yīng)鏈的布局，都會經(jīng)過深思熟慮，吃透產(chǎn)品的所有細(xì)節(jié)。

03俞捷——轉(zhuǎn)型后，我們更加明確了整個團(tuán)隊短期的發(fā)展方向OEM和OBM業(yè)務(wù)并行
我們采取傳統(tǒng)OEM和OBM（代工廠經(jīng)營自有品牌）業(yè)務(wù)并行的模式，分團(tuán)隊進(jìn)行管理，重點以亞馬遜跨境電商為主，并以此作為走向國際市場的起點。
采用小單快反生產(chǎn)模式
傳統(tǒng)OEM業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈習(xí)慣于按照大宗商品進(jìn)行備貨，而電商業(yè)務(wù)則是小單快反模式。倘若直接大單備貨，一旦產(chǎn)品定位稍有差池，就會造成庫存多、周轉(zhuǎn)差等問題。
因此，我們會設(shè)計不同顏色等規(guī)格的產(chǎn)品，進(jìn)行小范圍試銷，再根據(jù)實際的消費(fèi)者和市場反饋決定哪一款擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售。

04柯紅——轉(zhuǎn)型改變了我們公司整個團(tuán)隊架構(gòu)和運(yùn)營模式
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從客戶訂單捕捉選品趨勢
我們的團(tuán)隊架構(gòu)一分為二，分別管理傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)和跨境電商業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)客戶成為我們獲取時尚品類顏色、款式等趨勢預(yù)測的重要來源，幫助產(chǎn)品定位，減少庫存積壓風(fēng)險。
用爆款大單維護(hù)與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的關(guān)系
采用小單快反模式，很難找到非常愿意配合的供應(yīng)鏈。我們會通過爆款大訂單，維護(hù)與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的關(guān)系，反過來他們會更愿意幫助我們做測款。對所有的流水線，我們會進(jìn)行大訂單、小訂單輪番的安排。

三、劍宗VS氣宗，轉(zhuǎn)型時期如何揚(yáng)長避短？
江湖傳言，轉(zhuǎn)型做跨境電商的傳統(tǒng)外貿(mào)人，通?？煞譃閮纱笈蓜e：一類是以外貿(mào)公司出生，沒有工廠但精于選品和運(yùn)營，稱之為“劍宗”；另一類是擁有自有工廠和雄厚的供應(yīng)鏈體系，產(chǎn)品不多但每個產(chǎn)品都有深厚的底蘊(yùn)和研發(fā)優(yōu)勢，稱之為“氣宗”。不同流派的公司在轉(zhuǎn)型過程中，會遇到什么問題？又該如何揚(yáng)長避短呢？

01沈鵬——兩種模式無所謂哪種更好，優(yōu)勢融合才是最好，我們講求劍宗先行、氣宗托底這樣一個模式
劍宗先行：注重精細(xì)化選品和運(yùn)營
在剛切入亞馬遜賽道時，平臺型貿(mào)易企業(yè)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)和銷售采購人員的經(jīng)驗，能夠幫助賣家發(fā)現(xiàn)商機(jī)、瞄準(zhǔn)選品。確定選品后，接下來要做的無非是電商屬性的轉(zhuǎn)化。
氣宗托底：工廠＋采購并行模式
一方面，自有工廠能夠做更多的研發(fā)，滿足公司戰(zhàn)略需求和未來長遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面，采購模式可以有效解決銷售端效率問題，滿足消費(fèi)者某一場景下的多樣化需求。

02張劍飛——無論“劍宗”或“氣宗”，做好品牌才是王道
生產(chǎn)自主品牌，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化
憑借擁有自有工廠的優(yōu)勢，我們會開發(fā)具有自己獨(dú)特差異化的產(chǎn)品，確保與貿(mào)易伙伴產(chǎn)品不會重疊
轉(zhuǎn)變與貿(mào)易伙伴關(guān)系，適應(yīng)電商運(yùn)營
我們在業(yè)務(wù)方面徹底摒棄傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)，專注于打造自有品牌。在此基礎(chǔ)上，我們對以往的貿(mào)易伙伴進(jìn)行了篩選和身份轉(zhuǎn)化，不少客戶甚至變成了我們的海外經(jīng)銷商

03柯紅——劍宗很好，氣宗也好，博眾家之長才能更好。一切皆為做好產(chǎn)品服務(wù)，產(chǎn)品為王這一理念始終適用，與派別無關(guān)
打造品牌立足點，確保產(chǎn)品差異化
每個品牌都有自己的核心競爭力和更專注的細(xì)分領(lǐng)域。我們致力于區(qū)別和我們客戶品牌的關(guān)注點，打造我們品牌自身的立足點
借助他人供應(yīng)鏈，彌補(bǔ)自身供應(yīng)鏈不足
我們有自己的供應(yīng)鏈，有時候反倒覺得這既是一種支撐，也是一種束縛。舉例來講，戶外服飾的某些品類一定會超出供應(yīng)鏈的生產(chǎn)范圍，這種不足會阻礙我們的成長。這時，我們就會去借助第三方供應(yīng)鏈來生產(chǎn)我們能力范圍之外的產(chǎn)品。

04俞捷——“劍宗”也好，“氣宗”也罷，都是適用于傳統(tǒng)外貿(mào)的武功秘籍。不如融會貫通，創(chuàng)造一套適用于自己的打法
差異化能有效解決OEM和OBM的沖突
做好產(chǎn)品和品牌的差異化，就能有效解決OEM和OBM之間的沖突。比如針對PVC手套、硅膠手套或是電解手套，我們會做一個差異化的布局。歐美客戶對產(chǎn)品的需求比較單一，只要飽和度較高的紅色、藍(lán)色和黃色手套，而我們自己的品牌則會采用灰度顏色，諸如此類顏色細(xì)微的差別也會形成差異化的競爭力。
電商表現(xiàn)贏得更多主動權(quán)
在亞馬遜銷售自有品牌的產(chǎn)品時，買家評論、銷售表現(xiàn)會在與OEM客戶的溝通中，為我們贏得更多主動權(quán)。

四、疫情對外貿(mào)企業(yè)帶來了哪些影響？
01俞捷——我們整個集團(tuán)公司80%的業(yè)務(wù)是做國內(nèi)的市場，由于疫情的關(guān)系，工業(yè)防護(hù)手套銷量降低了20%。比較幸運(yùn)的是，我們剛好去年開始做亞馬遜跨境電商業(yè)務(wù)，疫情期間銷量大概增長了5-10倍！總體而言，整體銷售比較穩(wěn)定，與去年持平。

因此，對于傳統(tǒng)外貿(mào)公司，提前規(guī)劃B計劃顯得尤為重要，更多的渠道或業(yè)務(wù)可以降低未來突發(fā)危機(jī)帶來的各種風(fēng)險。

02 沈鵬
1）打好“預(yù)防針”，才能有效規(guī)避風(fēng)險
利潤受影響具體表現(xiàn)在兩點：疫情導(dǎo)致原有客戶訂單取消；出貨之后破產(chǎn)或者資金緊張付不了款。
有些同行朋友因為在疫情前與保險公司已建立深度合作，他們的損失得到了及時賠付，這其實是一種規(guī)避風(fēng)險的辦法。
2）供應(yīng)鏈和物流倉儲中斷
針對疫情期間供應(yīng)鏈和物流倉儲的中斷，我們采取了3點措施：第一，我們把公司重點由運(yùn)營端向供應(yīng)鏈端轉(zhuǎn)變；第二，我們會跟美國子公司進(jìn)行一個高頻率互動；第三，為了應(yīng)對海外倉配問題，我們專門安排幾個人跟蹤物流狀態(tài)以及和海外倉工廠對接。

03張劍飛——疫情期間，銷售不降反升。2019年7月份，我們正式建運(yùn)營團(tuán)隊開始發(fā)力跨境電商，從每天才幾千美金銷量到疫情最高峰期日銷突破數(shù)萬美金。同時，疫情期間浙江省的跨境電商也形成了一個逆勢而行、快速增長的獨(dú)特優(yōu)勢，今年一季度整個跨境零售網(wǎng)絡(luò)增長了40%左右。


04柯紅——鑒于產(chǎn)品（服飾類）的性質(zhì)，疫情對我們的影響比較大，居家令直接影響到滑雪服、登山服的銷售。近些年，我們的客群也在改變，很多客戶是當(dāng)?shù)刈畲蟮纳虡I(yè)連鎖機(jī)構(gòu)，自己也開始做電商。對于跨境電商這一業(yè)務(wù)模式而言，疫情的影響并沒有那么大。

這次疫情只是企業(yè)長久發(fā)展過程中的其中一個挑戰(zhàn)，未來還有更多，面對這些挑戰(zhàn)和不確定，緊跟時代潮流，變革升級才是應(yīng)對的關(guān)鍵詞。而當(dāng)下，跨境電商形勢大好，正式賣家布局全球生意的好時機(jī)！