社區(qū) 發(fā)現(xiàn) Amazon 亞馬遜賣家該如何降低成本，提升利潤
亞馬遜賣家該如何降低成本，提升利潤
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亞馬遜從2015年開始進入中國招商，到現(xiàn)在已經(jīng)5年了。很多賣家能抓住跨境電商的紅利，創(chuàng)造了暴富神話。但是這種神話這兩年越來越少聽到了，因為亞馬遜賣家的競爭已經(jīng)處于白熱化，紅利也漸漸消失，利潤也漸漸下降。過去那種上產(chǎn)品就爆單的神話幾乎沒有。都要靠廣大賣家的扎實運營基本功、精細運營才能盈利。現(xiàn)在各方面成本都在上升，產(chǎn)品銷售價格，產(chǎn)品毛利卻在不斷下降，這種形式下，更考驗我們對利潤的把控能力，才能實現(xiàn)公司的利潤增長。
首要任務(wù)要做好預(yù)算把控。公司運營過程要先做好預(yù)算總表，當(dāng)然預(yù)算是基于你公司的過去數(shù)據(jù)，你再做適當(dāng)調(diào)整，而不是你隨便喊出來多少預(yù)算。我們要把過去公司各項支出數(shù)據(jù)統(tǒng)計好，我們再根據(jù)過去的開支，做適當(dāng)調(diào)整，目的是減少預(yù)算支出。我們以前沒有預(yù)算統(tǒng)計，吃了很多虧。有一個店鋪每個月出了一千多單，但是算下來毛利是虧了幾萬。還有一個情況是一個產(chǎn)品以為能推起來，結(jié)果一直推不起來，要放棄也舍不得，最后也導(dǎo)致了巨虧。遇到推不起來得立馬砍掉，因為每個人都會因為沉沒成本導(dǎo)致舍不得放棄，最后發(fā)現(xiàn)虧得更多。最好是長痛不如短痛立馬斬掉。下面分享給大家一個常用的預(yù)算核算表格：
預(yù)算表可以是主管制作也可以是運營制作，如果運營制作的運算表超出平時的數(shù)據(jù)，要提供說法，為什么超出了。降低的太離譜也要個理由，為什么要減少那么多，減少那么多你的銷售額是否達到。要讓預(yù)算在合理可控的范圍，千萬不能讓運營自由發(fā)揮，像脫韁的野馬很容易就出事的。預(yù)算目標的制定最好是跟各部門溝通，確定好各成本，根據(jù)預(yù)算目標再分配到表格，做好資金分配安排。
這里重點講一下運營成本預(yù)算的核算。
1. 廣告費：廣告費的acos前期不要限制，后期是要限制，控制在你要的收支平衡點，比如你的產(chǎn)品的acos控制在百分之十的話，產(chǎn)品是賺錢的，超過百分之十就不賺，那你就把acos設(shè)為百分之十就好了。
2. S單費：看具體產(chǎn)品而定，一般是S單的單量占到這個asin的總單量的百分之十到百分之二十。要以盈利為目的，千萬不能為追求銷量而S單，我今天想沖到第一名，我就刷一百單，結(jié)果算下來就是虧的，產(chǎn)品多少單量是很多因素決定的，不是靠你S單沖上去的，就算你沖上去了，也沒幾天就掉了。
產(chǎn)品成本的控制
產(chǎn)品的采購產(chǎn)品也決定了你的毛利。所以我們在采購前一定要做好比對，要做到花少錢，買好貨是我們的目的。我們?nèi)绻少彽牧勘容^大的話，最好親自去工廠談合作。供應(yīng)商談判就是能電話的話別qq，能見面談的話別電話。親自到場談判大部分能少一至二元。那么假如你采購量達到十萬，每個少一元，你親自去供應(yīng)商談判就很有必要了，就算你坐飛機，機票也就一兩千。
至于員工提成算法，市面上有這幾種常見的方式。按銷售額提成的，0.5%-1%；毛利潤的1%-10%；毛利潤加銷售額的2%-5%；底薪的話一般新入職在廣州是4k左右。注意一點，新品推廣前兩個月會虧的，我們可以把負的利潤加到員工總的利潤里面。
我們做好預(yù)算之后，還要做好利潤監(jiān)控，表格如下：
運營每周都要把單個產(chǎn)品的情況填進去，在后臺把銷售報表下載下來。要確保每個產(chǎn)品都能實現(xiàn)盈利，不能盈利的要去分析什么原因，是不是賣便宜了，是不是廣告費開高了，是不是測評做多了，哪里不好優(yōu)化哪里，如果是賣便宜的話，就調(diào)高價格；廣告費高了的話，降低預(yù)算；測評多的話減少測評的量。
現(xiàn)在是亞馬遜精細化運營的時代，現(xiàn)在亞馬遜賣家都精于各種技術(shù)運營，我們面對這么多強勁的競爭對手，唯有讓自己的公司更精細，才能在眾多對手的競爭中生存下來。
（來源公眾號：SamChen談跨境）
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首要任務(wù)要做好預(yù)算把控。公司運營過程要先做好預(yù)算總表，當(dāng)然預(yù)算是基于你公司的過去數(shù)據(jù)，你再做適當(dāng)調(diào)整，而不是你隨便喊出來多少預(yù)算。我們要把過去公司各項支出數(shù)據(jù)統(tǒng)計好，我們再根據(jù)過去的開支，做適當(dāng)調(diào)整，目的是減少預(yù)算支出。我們以前沒有預(yù)算統(tǒng)計，吃了很多虧。有一個店鋪每個月出了一千多單，但是算下來毛利是虧了幾萬。還有一個情況是一個產(chǎn)品以為能推起來，結(jié)果一直推不起來，要放棄也舍不得，最后也導(dǎo)致了巨虧。遇到推不起來得立馬砍掉，因為每個人都會因為沉沒成本導(dǎo)致舍不得放棄，最后發(fā)現(xiàn)虧得更多。最好是長痛不如短痛立馬斬掉。下面分享給大家一個常用的預(yù)算核算表格：
預(yù)算表可以是主管制作也可以是運營制作，如果運營制作的運算表超出平時的數(shù)據(jù)，要提供說法，為什么超出了。降低的太離譜也要個理由，為什么要減少那么多，減少那么多你的銷售額是否達到。要讓預(yù)算在合理可控的范圍，千萬不能讓運營自由發(fā)揮，像脫韁的野馬很容易就出事的。預(yù)算目標的制定最好是跟各部門溝通，確定好各成本，根據(jù)預(yù)算目標再分配到表格，做好資金分配安排。
這里重點講一下運營成本預(yù)算的核算。
1. 廣告費：廣告費的acos前期不要限制，后期是要限制，控制在你要的收支平衡點，比如你的產(chǎn)品的acos控制在百分之十的話，產(chǎn)品是賺錢的，超過百分之十就不賺，那你就把acos設(shè)為百分之十就好了。
2. S單費：看具體產(chǎn)品而定，一般是S單的單量占到這個asin的總單量的百分之十到百分之二十。要以盈利為目的，千萬不能為追求銷量而S單，我今天想沖到第一名，我就刷一百單，結(jié)果算下來就是虧的，產(chǎn)品多少單量是很多因素決定的，不是靠你S單沖上去的，就算你沖上去了，也沒幾天就掉了。
產(chǎn)品成本的控制
產(chǎn)品的采購產(chǎn)品也決定了你的毛利。所以我們在采購前一定要做好比對，要做到花少錢，買好貨是我們的目的。我們?nèi)绻少彽牧勘容^大的話，最好親自去工廠談合作。供應(yīng)商談判就是能電話的話別qq，能見面談的話別電話。親自到場談判大部分能少一至二元。那么假如你采購量達到十萬，每個少一元，你親自去供應(yīng)商談判就很有必要了，就算你坐飛機，機票也就一兩千。
至于員工提成算法，市面上有這幾種常見的方式。按銷售額提成的，0.5%-1%；毛利潤的1%-10%；毛利潤加銷售額的2%-5%；底薪的話一般新入職在廣州是4k左右。注意一點，新品推廣前兩個月會虧的，我們可以把負的利潤加到員工總的利潤里面。
我們做好預(yù)算之后，還要做好利潤監(jiān)控，表格如下：
運營每周都要把單個產(chǎn)品的情況填進去，在后臺把銷售報表下載下來。要確保每個產(chǎn)品都能實現(xiàn)盈利，不能盈利的要去分析什么原因，是不是賣便宜了，是不是廣告費開高了，是不是測評做多了，哪里不好優(yōu)化哪里，如果是賣便宜的話，就調(diào)高價格；廣告費高了的話，降低預(yù)算；測評多的話減少測評的量。
現(xiàn)在是亞馬遜精細化運營的時代，現(xiàn)在亞馬遜賣家都精于各種技術(shù)運營，我們面對這么多強勁的競爭對手，唯有讓自己的公司更精細，才能在眾多對手的競爭中生存下來。
（來源公眾號：SamChen談跨境）
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