絕大部分的跨境電商公司是自采自銷的賣貨模式，我們也不例外。但是隨著行業(yè)的逐漸成熟和疫情的催熟，后續(xù)3-5年這樣的模式也只會越來越普遍。
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在這樣的點上，思考：什么樣的跨境電商企業(yè)才是一個有價值的企業(yè)，未來怎么樣的業(yè)務(wù)形態(tài)才不會被淘汰？
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有護城河的公司才是有價值的公司，即，有核心競爭力的公司才是有價值的公司。這樣的核心競爭力可以體現(xiàn)在許多方面，總結(jié)來說，可以形容為高壁壘、高門檻、高價值。
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高壁壘：壁壘從基礎(chǔ)打起，再逐漸壘高。產(chǎn)品從開發(fā)到上線就是打下一個基礎(chǔ)，對于產(chǎn)品本身在市場的周期性判斷和迭代，決定了這樣的壁壘是否可以真正的形成。從筆者個人的類目選擇來說，都是會優(yōu)先選擇第一年可以落地，第二年可以實現(xiàn)較好盈利，第三年可以實現(xiàn)復(fù)利，第四年后一直可以在一個核心賣點上做持續(xù)迭代的產(chǎn)品。從類目上，把壁壘依靠時間積累下來。一方面，每年不需要總是去打新，另外一方面，絕大數(shù)的競爭對手需要跨越這樣的壁壘，需要花費和我們一樣的時間，除非是有金主爸爸一起承擔(dān)風(fēng)險做杠桿運作。?

高門檻：門檻有兩種，一種是高，一種是深。深的是看不見底的幽深。高的是可跨越，但難跨越，分幾步跨。從現(xiàn)有絕大部分接觸的賣家來講，做深門檻危險了些，做高門檻，是未來3年需要走的方向之一。門檻從0到1的起步開始，再到1到10的延伸中，需要做兩個東西，第一個東西是起步難的，大件、海運、重資金，起步就篩選掉了8成賣家，第二是延伸過程中對運營打法的考驗、對產(chǎn)品供應(yīng)鏈的考驗、對公司現(xiàn)金流的考驗。這個跨越過程不單單需要運營的推廣能力，還需要運營的操盤能力。
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高價值：現(xiàn)有市場上，7成是80美元以下的產(chǎn)品，3成是80美元以上的產(chǎn)品。多次交流發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有大部分賣家對高價值產(chǎn)品的定義是50美元以上，但隨著行業(yè)發(fā)展，筆者認(rèn)為絕大部分的高價值產(chǎn)品應(yīng)該是80美元以上的產(chǎn)品。高價值產(chǎn)品的壞處只有一個，價值高，風(fēng)險大不好操作。好處有許多，不一定符合每個人的想象。高價值產(chǎn)品的客戶對價格敏感度偏低，更注重產(chǎn)品供應(yīng)鏈品質(zhì)和售后服務(wù)附加。價格和貨物調(diào)整空間大，起體量也是可以一下子上升。高價值產(chǎn)品可以打開許多思考的維度，用戶思維、品牌思維、產(chǎn)品思維（http://xrfireworks.com.cn/question/17614）。其也代表一個公司有沒有上升空間的可能。
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再從以上三個點上思考：什么樣的商業(yè)模式才能做出這樣有價值的企業(yè)，未來什么樣的管理模式才能去做匹配？
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如果可以的話，產(chǎn)研工貿(mào)是一個優(yōu)秀的答卷。但實力不允許的情況下，工貿(mào)一體化的商業(yè)模式姑且認(rèn)為是未來三年貿(mào)易型公司的轉(zhuǎn)型之路。這樣的商業(yè)模式并不難實現(xiàn)，難的是有沒有這樣思路和執(zhí)行力去匹配人與資源做這個事。因為絕大部分都奔著賣貨賺差價去了，又怎么會過多考慮一個企業(yè)的未來在于何方。抓住市場趨勢和行業(yè)紅利，利用多個政治斗爭與手段，賺取高額信息差，實現(xiàn)人品和現(xiàn)金的套現(xiàn)落地。我挺羨慕這些小伙伴的現(xiàn)金流的，但我選擇離開。因為，賺錢是短期目標(biāo)，發(fā)展是長期目標(biāo)。兩個目標(biāo)缺一不可，無法單獨去談其一。
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輕資產(chǎn)：盡量去利用貨源，深耕在供應(yīng)鏈，把自己最有優(yōu)勢的地方拿出來交換，余下那些不足的地方，多和別人交換，但是保持住控制權(quán)。這足夠讓你不需要重資產(chǎn)去運作這樣的一個盤，同時也因為你現(xiàn)有的優(yōu)勢聚焦，可以在一定的杠桿作用下給你帶來相對超預(yù)期的回報。什么樣的投資回報率是最高的呢，從公式（ 投資回報率（ROI）=年利潤或年均利潤/投資總額×100% ）來看，就是當(dāng)你沒有投入?yún)s有多回報的時候。而不是你投入較多且有多回報的時候。事實上，公式中的分母是不能為0的，這也就意味著從財務(wù)的角度，它一定會大于0，但是它可以無限接近于0。
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輕運營：不過多去依靠運營的打法（如果實在要依靠，就依靠運營的操盤能力吧）。從技術(shù)層面來講，營銷技術(shù)總是會有過期和迭代的，因為行業(yè)在變、時代在變、政策在變；從經(jīng)營來講，業(yè)務(wù)雖然是核心，但是一個公司最具備競爭力的一定不是業(yè)務(wù)，而是公司的文化理念、技術(shù)研發(fā)、人才矩陣；從業(yè)務(wù)來講，強大的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品足夠涵蓋掉在人員上的一些偏差，經(jīng)驗再足能力再好的人也不一定和公司可以融合。人才矩陣和類目業(yè)務(wù)一定不是因為某個運營而存活，如果是因為其而活，那這個運營已經(jīng)是公司的主管或經(jīng)理角色，這樣的人離開并不是業(yè)務(wù)，而是前途和錢途。所以，早期需要足夠能力的運營去拓荒，后期來講，請拋棄一個運營決定了一個業(yè)務(wù)或者公司發(fā)展的這么一個意識形態(tài)。如果人會走，需要反思的不僅僅是個人，還是公司。
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輕管理：不要用管理制度方案去限制一個人員或一個群體，用合適的發(fā)展模式去彼此承諾。從公司出發(fā)，合適的薪酬體系、合適的晉升體系、合適的授權(quán)收權(quán)體系、合適的指標(biāo)把控和獎罰體系，激發(fā)那些可以一起站在一個戰(zhàn)線的人，不僅要打運動戰(zhàn)，還需要打陣地戰(zhàn)，打游擊戰(zhàn)。合適的發(fā)展模式和體系算是一個游戲規(guī)則，大家要一起玩就一起去遵守，各憑本事吃飯。實在沒必要拿一個管理的概念去做壓制，誰都不想被管，誰都不想被牽制。不為了管理而管理，當(dāng)每個人都可以自我驅(qū)動的時候，又需要什么樣的管理呢？無為而無不為。
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實現(xiàn)工貿(mào)一體且深耕在供應(yīng)鏈和市場需要我們做許多方向上的改變，譬如從OEM轉(zhuǎn)到ODM，從采購到供應(yīng)鏈，從物流到貨運代理，從開發(fā)到專利研發(fā)。許多方向的設(shè)想并不是一蹴而就，只是在于愿不愿意想，愿不愿意做。當(dāng)然，如果是為了短期的錢，肯定是不做的，多復(fù)雜的一件事。
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但是，它卻可以區(qū)別兩個公司的發(fā)展形態(tài)，短期目標(biāo)的公司發(fā)展得好的情況下可以實現(xiàn)直線型增長，長期目標(biāo)的公司發(fā)展得好的情況下可以實現(xiàn)指數(shù)型增長。執(zhí)行層無所謂，自個掂量，看看類似的雞湯即可（http://xrfireworks.com.cn/question/18124）；管理層在長期目標(biāo)的公司是最好的；領(lǐng)導(dǎo)層在短期目標(biāo)的公司是最輕松的。
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指數(shù)型增長的可能性在于：從一個公司的基因出發(fā)，建立一個坐標(biāo)系基礎(chǔ)，把坐標(biāo)基因形成一個平方關(guān)系。即可實現(xiàn)指數(shù)增長。
?坐標(biāo)系分為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，前后涉及4*4個模塊，平方關(guān)系是一個不斷循環(huán)的關(guān)系，這又是一個大話題，再想想。