季節(jié)性產(chǎn)品一般怎么推和備貨啊，我崩潰了，發(fā)貨多過季變庫存，發(fā)貨少一直斷貨。

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我崩潰了，發(fā)貨多過季變庫存，發(fā)貨少一直斷貨。推廣節(jié)奏也太快了

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陳飲冰 - 營收增長，產(chǎn)品開發(fā)，運營競爭

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FBA備貨歷來都是很復雜的，（基本上）不存在“不背庫存壓資金”且“不斷貨”這樣的解決方案。備貨和發(fā)貨作為這個問題當中最重要的兩個解決步驟，大體上思路如下：

首先要明確，這個產(chǎn)品是否有值得，而且有必要以壓庫存的方式來保證不斷貨，畢竟多數(shù)店鋪都還是存在相當明顯的2 / 8效應(yīng)，少數(shù)重點SKU貢獻了覺得大多數(shù)營收和利潤。如果產(chǎn)品本身重要性一般，或者ROI表現(xiàn)很差，或者銷售周期太短，或者銷量曲線太陡，那本身就不應(yīng)該去考慮壓庫存的方式，直接按照正常的銷量預(yù)估和小批量*多批次發(fā)貨即可，即使斷貨也不至于影響店鋪大局面。

對于對店鋪營收影響重大，ROI表現(xiàn)優(yōu)異，銷售周期和銷量曲線都比較穩(wěn)的重點產(chǎn)品，可以考慮在數(shù)據(jù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，適度放大備貨量，以保證庫存的充足。至于適度放大是指多大，取決于你的營收目標，追蹤目標的決心，財力人力，以及供應(yīng)商的配合程度。

原因如下：
1. 只有飽和備貨，才可能最大限度的保證庫存安全，進而保證店鋪營收穩(wěn)定；
2. 有利于攤薄各環(huán)節(jié)邊際成本，進而全方位的提升產(chǎn)品競爭力，一些薄利產(chǎn)品，其實掙得根本不是銷售的錢，而是采購的錢，物流的錢，這些錢都是以量為基礎(chǔ)的。當然反過來說，如果你的量大了以后并不足以攤低成本，那你需要重新審視選品的合理性；
3. 有利于爭取供應(yīng)商的配合，阻止產(chǎn)品泛濫；
4. 有利于銷售集中精力放開手腳推產(chǎn)品，量少的時候很容易前怕狼后怕虎；

如何飽和備貨
備貨數(shù)據(jù)計算并沒有什么神秘之處，備貨數(shù)量=預(yù)計銷量-總庫存
預(yù)計銷量=日均銷量*時效
日均銷量既取決于預(yù)估排名和推廣計劃，也取決于競爭基本面和應(yīng)對競爭的預(yù)計
時效主要取決于下單，做貨，驗貨，發(fā)貨，入倉等各個環(huán)節(jié)的效率
飽和的意義在于要把以上各種因素都盡量考慮在內(nèi)，然后適度放大
比如正常交期30天，但是你選的這個產(chǎn)品或者供應(yīng)商本身是因為便宜，或者產(chǎn)品大貨良率太低，或者供應(yīng)商老板人品不好等各種因素，實際上可能45天才交貨，這些意外因素是很難在短期的交談和象征性的驗廠環(huán)節(jié)中實際把控的，多出來的15天就是用來抵消這些意外因素造成的時間消耗的。

如果公司不同意這樣的備貨數(shù)量
廣泛搜集供應(yīng)商的出貨資料，多去工廠觀察做貨出貨情況，盡可能接觸高級別的負責人，核實產(chǎn)品和供應(yīng)商的匹配程度。相關(guān)產(chǎn)品出貨量越穩(wěn)定，知情的負責人職位越高，對你的產(chǎn)品和訂單越重視，交付就越安全，這個飽和系數(shù)就可以越小。直到你拿到最小的數(shù)據(jù)之后，去找你的上級，跟他說，這是保證不斷貨的最小訂單量，是我經(jīng)過跟供應(yīng)商的充分接觸后得出的結(jié)論。如果沒有這個量，銷售端會斷貨，我們會失去供應(yīng)商的支持，而且會被其他大批量的賣家擠出市場。這會對店鋪營收和后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)有重大影響。