社區(qū) 發(fā)現(xiàn) 行業(yè)發(fā)展交流 如何破局 近期隨感……深圳3C在產(chǎn)品端實(shí)...
如何破局 近期隨感……深圳3C在產(chǎn)品端實(shí)際上并沒有可以拉開與同行距離的地方，也沒有突破產(chǎn)品的空間，所以只能研究規(guī)則，踐行流量為王的宗旨。而江浙滬的大件相對(duì)而言只是重資產(chǎn)而已……
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跨境的邏輯其實(shí)也是商業(yè)的邏輯：規(guī)則＞資本＞供應(yīng)鏈＞產(chǎn)品。我們從產(chǎn)品或者供應(yīng)鏈本身來看，不同地域有不同的特點(diǎn)。比如深圳是3C大本營(yíng)（也是亞馬遜賣家大本營(yíng)），江浙滬是大件家具家電園林工具的大本營(yíng)（也有義烏小商品等，但主要是價(jià)格優(yōu)勢(shì)），福建是鞋服大本營(yíng)。三大產(chǎn)業(yè)地區(qū)對(duì)應(yīng)著不同的產(chǎn)品或者說供應(yīng)鏈。
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深圳3C在產(chǎn)品端實(shí)際上并沒有可以拉開與同行距離的地方，也沒有突破產(chǎn)品的空間，所以只能研究規(guī)則，踐行流量為王的宗旨。而江浙滬的大件相對(duì)而言只是重資產(chǎn)而已，當(dāng)時(shí)產(chǎn)品本身有足夠的開發(fā)空間，款式、材質(zhì)、場(chǎng)景、功能，而且題量足夠大。如果做大件自發(fā)貨的話必然要走大件云倉(cāng)這種分銷模式，這種是產(chǎn)品供應(yīng)鏈和需求決定的，后來的人也會(huì)有這條路，這條路很多的是資本主導(dǎo)和模式主導(dǎo)，其實(shí)是可以復(fù)制的。
再看服裝這一類產(chǎn)品，雖然服裝玩具是非標(biāo)品，但實(shí)際上它們跟家具家電還是比較像的，在產(chǎn)品本身操作的空間還是比較大的。服裝的營(yíng)銷思路主要依靠紅人，典型的例子就是希音，前端網(wǎng)紅營(yíng)銷，后端柔性供應(yīng)鏈（借鑒韓都衣舍）。但總體來說，服裝是具有產(chǎn)品可開發(fā)屬性的，所以很多做服裝的也照著希音的路子走，大概率絕對(duì)不會(huì)太差，而且不太會(huì)受時(shí)間的影響。
最后回到3C，典型的例子是Anker（我不關(guān)注股票也不關(guān)注財(cái)報(bào)）。Anker的模式是最難模仿的，他真的是產(chǎn)品為王，從而建立了品牌的認(rèn)知度。但是如果讓陽萌今天再打造一個(gè)Anker幾乎是不可能的，因?yàn)樗浅粤藭r(shí)代的紅利。在深圳做3C的很多關(guān)注Anker的很多類目，Anker基本上都有心無力。而且Anker還做過很多產(chǎn)品都放棄了，比如說汽車清洗機(jī)、pressure washer做得一塌糊涂暫停了，然后Anker投資的智巖（Goveelife）脫離燈帶去做制冰機(jī)類目（把他們所信為的產(chǎn)品帶到家電類目），一天就幾單，還不如夫妻店。這里說明一點(diǎn)，Anker的粉絲只能在音頻、充電類目給他帶流量，他們也只能深耕這些品類，否則即使強(qiáng)如Anker也會(huì)有強(qiáng)烈的類目不適應(yīng)。
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當(dāng)然，他們那種真正的產(chǎn)品為王也帶有時(shí)代的印記。深圳其他賣家選擇了高于產(chǎn)品本身的研究規(guī)則的思路，Anker是資本+產(chǎn)品+營(yíng)銷，Shein大件云倉(cāng)是資本+供應(yīng)鏈+營(yíng)銷，Anker是最難復(fù)制的，也不可復(fù)制的，其他兩種模式是可以復(fù)制的。比如說家具，就算不去做分銷單做第三方賣貨也是相對(duì)簡(jiǎn)單的，這也是Aukey可以去年家具做到上百億的原因。當(dāng)然，熬基本身不是Anker產(chǎn)品思維，但是卻借著深圳本土的強(qiáng)運(yùn)營(yíng)輕產(chǎn)品思路結(jié)合江浙滬的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了東山再起。
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今年去了南京一趟，一個(gè)朋友幾個(gè)人的公司做了幾個(gè)億利潤(rùn)30-40%，他們是實(shí)在的是專注于產(chǎn)品。但是當(dāng)深圳賣家進(jìn)入的時(shí)候，恐怕產(chǎn)品為王也玩不過流量為王。有一個(gè)在杭州做家具的朋友年產(chǎn)值16個(gè)億也在往深圳搬，他的對(duì)手也是不用資本用技術(shù)做到了20億。他告訴我上海大賣司順也把運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)放在深圳了，這就是規(guī)則的力量，也是賽道的優(yōu)勢(shì)。
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深圳3C在產(chǎn)品端實(shí)際上并沒有可以拉開與同行距離的地方，也沒有突破產(chǎn)品的空間，所以只能研究規(guī)則，踐行流量為王的宗旨。而江浙滬的大件相對(duì)而言只是重資產(chǎn)而已，當(dāng)時(shí)產(chǎn)品本身有足夠的開發(fā)空間，款式、材質(zhì)、場(chǎng)景、功能，而且題量足夠大。如果做大件自發(fā)貨的話必然要走大件云倉(cāng)這種分銷模式，這種是產(chǎn)品供應(yīng)鏈和需求決定的，后來的人也會(huì)有這條路，這條路很多的是資本主導(dǎo)和模式主導(dǎo)，其實(shí)是可以復(fù)制的。
再看服裝這一類產(chǎn)品，雖然服裝玩具是非標(biāo)品，但實(shí)際上它們跟家具家電還是比較像的，在產(chǎn)品本身操作的空間還是比較大的。服裝的營(yíng)銷思路主要依靠紅人，典型的例子就是希音，前端網(wǎng)紅營(yíng)銷，后端柔性供應(yīng)鏈（借鑒韓都衣舍）。但總體來說，服裝是具有產(chǎn)品可開發(fā)屬性的，所以很多做服裝的也照著希音的路子走，大概率絕對(duì)不會(huì)太差，而且不太會(huì)受時(shí)間的影響。
最后回到3C，典型的例子是Anker（我不關(guān)注股票也不關(guān)注財(cái)報(bào)）。Anker的模式是最難模仿的，他真的是產(chǎn)品為王，從而建立了品牌的認(rèn)知度。但是如果讓陽萌今天再打造一個(gè)Anker幾乎是不可能的，因?yàn)樗浅粤藭r(shí)代的紅利。在深圳做3C的很多關(guān)注Anker的很多類目，Anker基本上都有心無力。而且Anker還做過很多產(chǎn)品都放棄了，比如說汽車清洗機(jī)、pressure washer做得一塌糊涂暫停了，然后Anker投資的智巖（Goveelife）脫離燈帶去做制冰機(jī)類目（把他們所信為的產(chǎn)品帶到家電類目），一天就幾單，還不如夫妻店。這里說明一點(diǎn)，Anker的粉絲只能在音頻、充電類目給他帶流量，他們也只能深耕這些品類，否則即使強(qiáng)如Anker也會(huì)有強(qiáng)烈的類目不適應(yīng)。
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當(dāng)然，他們那種真正的產(chǎn)品為王也帶有時(shí)代的印記。深圳其他賣家選擇了高于產(chǎn)品本身的研究規(guī)則的思路，Anker是資本+產(chǎn)品+營(yíng)銷，Shein大件云倉(cāng)是資本+供應(yīng)鏈+營(yíng)銷，Anker是最難復(fù)制的，也不可復(fù)制的，其他兩種模式是可以復(fù)制的。比如說家具，就算不去做分銷單做第三方賣貨也是相對(duì)簡(jiǎn)單的，這也是Aukey可以去年家具做到上百億的原因。當(dāng)然，熬基本身不是Anker產(chǎn)品思維，但是卻借著深圳本土的強(qiáng)運(yùn)營(yíng)輕產(chǎn)品思路結(jié)合江浙滬的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了東山再起。
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今年去了南京一趟，一個(gè)朋友幾個(gè)人的公司做了幾個(gè)億利潤(rùn)30-40%，他們是實(shí)在的是專注于產(chǎn)品。但是當(dāng)深圳賣家進(jìn)入的時(shí)候，恐怕產(chǎn)品為王也玩不過流量為王。有一個(gè)在杭州做家具的朋友年產(chǎn)值16個(gè)億也在往深圳搬，他的對(duì)手也是不用資本用技術(shù)做到了20億。他告訴我上海大賣司順也把運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)放在深圳了，這就是規(guī)則的力量，也是賽道的優(yōu)勢(shì)。
倒計(jì)時(shí)：
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Jultwelve - 2012年從事跨境電商行業(yè)至今…
贊同來自: 億聚匯 、 Mint666
我簡(jiǎn)單分享一個(gè)見解，也是從《從0到1:開啟商業(yè)與未來的秘密》這本書中提到的：服務(wù)-產(chǎn)品-品牌-專利-概念；?
結(jié)合下個(gè)人經(jīng)歷，我個(gè)人接觸到做跨境電商的國(guó)內(nèi)企業(yè)創(chuàng)立于2002年，美國(guó)是總公司，目前該國(guó)內(nèi)企業(yè)已被中國(guó)另外一家企業(yè)收購(gòu)，最高營(yíng)業(yè)額達(dá)7~8億美金，由于已離職，美國(guó)總公司情況未知，可能仍然獨(dú)立經(jīng)營(yíng)并未被一起收購(gòu)。
本人有幸在此家公司工作近4年，學(xué)到了不少專業(yè)知識(shí)和部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念，該公司實(shí)質(zhì)是美資猶太人掌管私人企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、IT、運(yùn)營(yíng)，美國(guó)總公司負(fù)責(zé)品牌、專利，而服務(wù)和產(chǎn)品相關(guān)的生產(chǎn)，倉(cāng)儲(chǔ)，配送運(yùn)輸全部外包，由服務(wù)商、代工廠承接。20多年的時(shí)間，已充分挖掘完了中國(guó)的供應(yīng)鏈資源（后期開拓了馬來西亞，越南供應(yīng)鏈），并且利用低成本勞動(dòng)力，降低了產(chǎn)品和服務(wù)成本，經(jīng)過品牌和專利的加持，在美國(guó)本土電商平臺(tái)賺取了高額利潤(rùn)。這僅僅是我接觸到的行業(yè)中的一家企業(yè)而已，這種企業(yè)肯定有很多，為什么到2023年它要賣掉公司，可以結(jié)合這幾年各大海外品牌的產(chǎn)業(yè)鏈遷移到東南亞一帶情況思考下。
回到主題，我們國(guó)內(nèi)跨境電商的模式，從最早的鋪貨、到精鋪、到品牌、到專利、到概念，我們走了多遠(yuǎn)？
我個(gè)人認(rèn)為，大部分商家走到品牌就很不容易了，能真正出頭的鮮有，Anker、SHEIN已為榜樣。
我們把視野放大一點(diǎn)，看看華為、大疆，這兩家已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的品牌，更多的核心是技術(shù)專利的加持，形成的壟斷地位。
而再把視野放到全球，不得不說下蘋果，無實(shí)體按鍵的手機(jī)，封閉的系統(tǒng)，新的概念成功推出帶來產(chǎn)業(yè)革新，讓用戶愿意掏腰包買單，而且為之瘋狂，蘋果產(chǎn)品所帶來的全新交互體驗(yàn)以及產(chǎn)品品質(zhì)是首屈一指的，僅僅靠單一品牌或者專利是達(dá)不到。
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我們國(guó)內(nèi)還在思考如何卷供應(yīng)鏈、卷價(jià)格，卷規(guī)則的時(shí)候，外面的世界在發(fā)生什么變化？我們是進(jìn)步了，還是在原地，還是在落后。