跨境電商最近幾年活躍度很高，其中在這里面能人多不勝數(shù)，接下來就挑一位能人來說說他的創(chuàng)業(yè)路上的經(jīng)歷！他就是70后賣家說——吳勝彪 ——寧波卡納亞總經(jīng)理——Vekkia品牌創(chuàng)始人。



入駐站點(diǎn)：美國站/歐洲站/日本站
主營業(yè)務(wù)：LED閱讀類燈具
年銷售額：突破1800萬美金
這位中年創(chuàng)業(yè)，從兩人微型團(tuán)隊(duì)，到年入千萬美金，迎來事業(yè)第二春。吳總究竟經(jīng)歷了什么？又是什么神仙操作，讓吳總成為了“新手界”的優(yōu)秀代表？
話不多說，讓我們走進(jìn)吳總的故事，或許你也能從中得到啟示

入局亞馬遜
多年從事傳統(tǒng)外貿(mào)，吳總的客戶中有一些是亞馬遜賣家，接觸下來，發(fā)現(xiàn)他們對產(chǎn)品質(zhì)量和品牌都很有意識。當(dāng)時(shí)，吳總也想多找亞馬遜客戶合作，發(fā)現(xiàn)并不好找。既然有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，為什么不自己做亞馬遜賣家？通過評估，吳總認(rèn)為自己能夠運(yùn)營起來，準(zhǔn)備正式轉(zhuǎn)型。

三個月全新打造爆款
“這一款是全新設(shè)計(jì)的閱讀燈，終于做成了爆款?！眳强傉f，在這個過程中，更多還是努力的成分。吳總不僅自己調(diào)listing，負(fù)責(zé)研發(fā)，由于之前接觸過廣告，自己還在廣告投放方面實(shí)操，銷售額真的有了突破。不僅如此，他還報(bào)名參加了亞馬遜賣家培訓(xùn)，學(xué)習(xí)各種運(yùn)營技巧。到現(xiàn)在，吳總對運(yùn)營店鋪已經(jīng)算得上得心應(yīng)手。

外貿(mào)轉(zhuǎn)型新趨勢 發(fā)揮企業(yè)個性優(yōu)勢再出發(fā)
“原來設(shè)計(jì)十幾二十款，客戶只選了兩三款，浪費(fèi)成本不說，我們自己也挺受挫的。在亞馬遜，我們直接面對消費(fèi)者，更能夠根據(jù)買家的反饋和需求，發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和想象力，中間也沒有了隔閡，更高效了?！痹贐2C模式下，吳總說，企業(yè)對消費(fèi)潮流的響應(yīng)更為靈敏，也讓企業(yè)能擁有發(fā)揮自身個性優(yōu)勢的自主權(quán)。
錯多了，吳總也吸取了教訓(xùn)，知道要規(guī)避侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，馬上給新產(chǎn)品申請了專利。截止到現(xiàn)在，寧波卡納亞在十幾個國家都申請了專利。吳總也更加堅(jiān)定了品牌布局的決心，開始主動打造品牌。


錦囊1：找準(zhǔn)品牌定位 從寧波走向全世界
我們和別人有什么不一樣？別人為什么選擇我們？在類目越來越成熟的情況下，別人的產(chǎn)品也很好，那用戶選擇我們，是否有品牌因素的可能性？”吳總對這三個問題給出了自己的理解，概括下來就是想好品牌定位再出發(fā)，讓“寧波制造”走上世界舞臺。

1）要做就要做由內(nèi)而外的全球化，先踏踏實(shí)實(shí)做產(chǎn)品。吳總認(rèn)為還是把亞馬遜作為主要的銷售渠道，要真正考慮消費(fèi)者在細(xì)節(jié)上的需求，形成一個品牌化的運(yùn)營管理模式，這樣才能把產(chǎn)品、服務(wù)帶出去，讓“歪果仁”看到并且認(rèn)同我們的品牌。

2）塑造一批細(xì)分品類“具有氛圍感”的全球化品牌。做場景化有一定的難度，但還是要往這個領(lǐng)域里面走。先做好一個類目，然后整合供應(yīng)鏈，向別的類目延伸。
并且根據(jù)不同站點(diǎn)、不同渠道的銷售特點(diǎn)，在產(chǎn)品、定價(jià)、推廣和售后方面進(jìn)行本土化運(yùn)營，滿足全球消費(fèi)者的差異化需求，在全球范圍不斷擴(kuò)大品牌的認(rèn)知度和美譽(yù)度。
3）品牌是消費(fèi)者的大本營，要堅(jiān)守“長期主義”。要洞察消費(fèi)者需求，不斷調(diào)整品牌的戰(zhàn)略方向，為消費(fèi)者提供與時(shí)俱進(jìn)的購物選擇和更好的品牌沉浸式購物體驗(yàn)。
“好的品牌戰(zhàn)略，好的產(chǎn)品服務(wù)，好的推廣宣傳，才能讓自己的品牌在海外的出鏡率越來越高，在全球化競爭中脫穎而出。”
在成為品牌賣家之后，寧波卡納亞的銷售額也在進(jìn)階增長。用了短短四年時(shí)間，先后布局美國、英國、德國、加拿大、新加坡、日本等亞馬遜站點(diǎn)，向著多品類、多渠道、多品牌發(fā)展。

吳總也在摸索中找準(zhǔn)了品牌布局全球的節(jié)奏。
脫胎換骨進(jìn)階史
2017年，年銷售額近100萬美金，團(tuán)隊(duì)2人；
2018年，年銷售額達(dá)到500萬美金；
2019年，年銷售額近1000萬美金，實(shí)現(xiàn)銷售額同比翻倍增長；
2020年，團(tuán)隊(duì)超過50人，全年銷售額突破1800萬美金。其中Vekkia品牌銷售額達(dá)到1300萬美金，占比超過70%。


錦囊2：瞄準(zhǔn)用戶體驗(yàn) 做引領(lǐng)消費(fèi)的品牌
寧波卡納亞 吳總：中國品牌想要出海，第一步要了解用戶、洞察客戶。

在閱讀周邊這個護(hù)城河還沒有那么高的領(lǐng)域，閱讀燈能做到爆款，這意味著追隨者還是有很多。吳總說，大多數(shù)消費(fèi)者的一個普遍感受是，不論是在睡前、閱讀還是練琴時(shí)，總能給人一種“靜下心來、舒適療愈”的感覺，更像是一種陪伴。

1）爆款燈站上C位 帶火小眾品類靠用戶洞察
“閱讀燈類目在一年以前還只是兩三百萬美金的市場，當(dāng)時(shí)這個類目也是不起眼的?！?br /> 對市場充分調(diào)研，吳總敏銳嗅到消費(fèi)者的需求，他發(fā)現(xiàn)部分客戶喜歡溫馨的暖白色燈光，于是另辟蹊徑，做了當(dāng)時(shí)沒有人做的事情，把所有生產(chǎn)線上的白色產(chǎn)品轉(zhuǎn)為暖光，及時(shí)地填補(bǔ)了市場空缺。
在閱讀燈市場還不飽和的情況下，吳總抓住了機(jī)遇，適當(dāng)聚焦，進(jìn)一步推高了閱讀燈主品類的市場份額和營業(yè)額。

2）多類目齊頭并進(jìn) 爆款自由靠“概率”
寧波卡納亞 吳總：不僅要在垂直領(lǐng)域深入發(fā)展，更要橫向拓展，靠單一品類已經(jīng)無法給到足夠的安全感。
吳總提到一款由閱讀周邊類目向生活類目延伸的產(chǎn)品，電動牙刷。當(dāng)時(shí)，電動牙刷市場被幾個大牌占據(jù)，分析了競爭程度和市場進(jìn)入門檻，發(fā)現(xiàn)這些大品牌在產(chǎn)品定價(jià)和售后服務(wù)上沒有形成有利的競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步延伸品牌消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。于是，吳總迅速切入市場，果然，電動牙刷類目一舉成為公司重要的業(yè)務(wù)板塊之一。
同時(shí)，吳總也在做汽修、工藝擺件品類的選品。選品大致有兩個標(biāo)準(zhǔn)，一是能夠承載品牌理念，二是客單價(jià)比較高。
“躲在角落憋大招”的賣家大有人在，激烈的行業(yè)競爭也在時(shí)刻提醒著吳總，整合類目儲備、找準(zhǔn)備貨節(jié)奏很重要，那就是在類目中，保證有盡可能多的產(chǎn)品能夠輪番上陣。爆款位置的防守還是很難的，所以要做庫存，靠概率取勝。

3）用戶review有大乾坤 深挖用戶使用場景
寧波卡納亞 吳總：每天都會有很多優(yōu)質(zhì)評論，帶給我們很大的鼓勵。
之前沒有通道直接接觸亞馬遜消費(fèi)者，消費(fèi)者畫像還是比較難的，相對比較被動，更多的是從用戶review中得到反饋。用戶的反饋直接明了，吳總對用戶需求的判斷更加精準(zhǔn)。


錦囊3：找對運(yùn)營策略 跨境長跑持續(xù)領(lǐng)先
作為70后創(chuàng)始人，吳總認(rèn)為一個品牌的基因是和創(chuàng)始人基因密切相關(guān)的。“以人文做產(chǎn)品，感性做表達(dá)，傳承做目標(biāo)”不僅是吳總自己的經(jīng)歷，也是Vekkia品牌的內(nèi)核。
吳總笑稱自己更像“產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營總監(jiān)”，在品牌運(yùn)營策略上也很有發(fā)言權(quán)。

1）做品牌要放長線去看
從2019年底開始，吳總開始每年開一次戰(zhàn)略會，還提出了“舒適的閱讀空間”概念。他認(rèn)為，做品牌，還是要放長線來看。
前幾年，戰(zhàn)略會的重點(diǎn)主要是產(chǎn)品策略；而現(xiàn)在，在原有的基礎(chǔ)上再繼續(xù)深挖，更多的是考慮企業(yè)使命層面，把“治愈系”的理念投入到產(chǎn)品之中。
既然選擇了跨境電商的這個新航道，吳總堅(jiān)信試錯是難免的，所以一直保持著謙虛的態(tài)度，依然在學(xué)習(xí)中不斷調(diào)整策略。

2）品牌IP化的正確姿勢，適合自己的才是最好的
做品牌，用戶體驗(yàn)是第一，符合自己能力的產(chǎn)品和品牌定位也很重要。功能性的領(lǐng)域可能并不擅長，那就在打造理念性的產(chǎn)品上大放異彩。
簡單的產(chǎn)品，也能給人療愈、觸動人心的體驗(yàn)?，F(xiàn)在整個研發(fā)的方向都在朝著這樣的方向在走，更多是從產(chǎn)品體驗(yàn)的角度來考慮。
“一盞燈，可能會做成鋼鐵俠一樣的造型?！碧岬轿磥砥放频脑O(shè)想，吳總說公司還會在品牌IP化上加大開發(fā)力度，無論是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、命名、LOGO還是故事性上，而產(chǎn)品的個性正是截取了自己喜歡的部分，這也是Vekkia品牌的一個亮點(diǎn)。

3）借助亞馬遜消費(fèi)者的及時(shí)反饋/信息優(yōu)勢打造品牌競爭力
吳總提到，品牌多強(qiáng)，是消費(fèi)者說了算的，品牌如何才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是品牌、平臺、用戶關(guān)系的建立。借助好亞馬遜信息流動效率優(yōu)勢帶來的信息紅利，幫助消費(fèi)者還沒有被滿足的需求，只要有一定的基礎(chǔ)在，本身產(chǎn)品有創(chuàng)新，品牌就能跟別人都不一樣。

4）跟著年輕人一起去探索，把握未來市場主動權(quán)
越來越多與品牌理念契合的人才進(jìn)入了團(tuán)隊(duì)，吳總認(rèn)為，與時(shí)俱進(jìn)，讓更多新鮮的血液進(jìn)來，未來才能走得長遠(yuǎn)。在管理模式上也要不斷創(chuàng)新，如果要進(jìn)入這個市場，比較好的模式還是建立新的團(tuán)隊(duì)。

對想要出海的品牌說
作為一名不折不扣的70后，吳總說自己是乘上了亞馬遜的東風(fēng)，坐上了一輛跨境快車。他總結(jié)了一些心得，希望給同行和仍在觀望的賣家伙伴們帶來一些思考。
01進(jìn)入新的賽道，就要面臨整個理念的改變。進(jìn)到這種風(fēng)口的行業(yè)，需要有快速的反應(yīng)能力和分析能力，如果兩個月不看店鋪，對客戶需求變化的響應(yīng)就會變得非常被動，所以沒有什么要求，就是要學(xué)。
02一定要回歸初心，認(rèn)清楚機(jī)會到底在哪里。很多賣家認(rèn)為前期投入大，不見效，所以就判斷這個很難做。但是從長遠(yuǎn)來看，生產(chǎn)地直達(dá)消費(fèi)者的這種模式，無論是不是亞馬遜都在做，這種形勢是不可逆的。
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